EP.05 CEO แห่ง Lazada Thailand กับการสร้าง ‘Empowered Organization’

Lazada Thailand มี CEO ก่อนหน้านี้มาหมด ซึ่งจะเป็นชาวต่างชาติเกือบทั้งหมด คุณโกเป็นคนไทยคนแรกเลยที่ได้ขึ้นมาทำตรงนี้ คิดว่าเขาเห็นอะไรในตัวเรา เขามั่นใจอะไรในตัวเราครับ

ก่อนที่ผมจะถูกโปรโมต เขาจะมี Panel สัมภาษณ์ เขาอยากฟังวิสัยทัศน์ของผมว่า กลยุทธ์ (Strategy) ที่ผมอยากทำคืออะไร มุมมองต่อ Leadership Style ของตัวเองเป็นอย่างไร เรื่อง Business Strategy ไม่ได้ใช้เวลาเยอะ ผมค่อนข้างเคลียร์ว่าผมต้องทำอะไร แต่เรื่อง Leadership ผมให้เวลากับมันในการคิดค่อนข้างเยอะ

ผมยังจำสไลด์ของผมได้ว่าผมเขียนว่า ผมเชื่อว่าบริษัทเราจะเติบโตได้ก็ต่อเมื่อองค์กรและบุคลากรทุกคนเขารู้สึกว่า เขามีอำนาจในการตัดสินใจ มีอิสรภาพในการตัดสินใจ ผมจะสร้างบริบท สร้าง Context สร้างสิ่งต่างๆ รอบๆ ให้มันเกิดสภาพแวดล้อม (Environment) ที่เรียกว่า Empowered Organization ให้ได้

E-commerce นะครับถือว่าเป็นหนึ่งในธุรกิจที่เติบโตเร็วมากๆ ในช่วงหลายปีที่ผ่านมานะครับ ผมเชื่อว่าหลายๆ คน โดยเฉพาะเด็กรุ่นใหม่ หลายคนอยากจะไปร่วมงานกับธุรกิจประเภทนี้ วันนี้รายการ Chief's Table ของเราได้รับเกียรติสูงสุดเลย จากคุณโก–วีระพงศ์ โก CEO Lazada Thailand เจ้าของแพลตฟอร์ม E-commerce ที่ผมเชื่อว่าหลายๆ คนรู้จักกันดีและอาจจะเป็นลูกค้าประจำอยู่

เราจะมาชวนคุณโกพูดคุยกันตั้งแต่เส้นทางอาชีพของเขา จากเด็กต่างจังหวัดสู่การไปเรียนสายวิทยาศาสตร์ในมหาลัยชั้นนำเมืองนอก ปัจจุบันกลับมาเป็น CEO Lazada Thailand นะครับ เขามีวิธีคิดยังไง วิธีการฝึกตัวเองยังไงจนประสบความสำเร็จ รวมไปถึงวิธีการบริหารองค์กร ทำยังไงให้องค์กรเป็นองค์กรแบบที่คุณโกอยากให้เป็น การสร้าง Empowered Organization การดึงศักยภาพสูงสุดของน้องๆ ทุกคนออกมา ให้ทุกคนได้ปล่อยพลังอย่างเต็มที่ ไปจนถึงการสร้าง Growth Mindset ในองค์กร ผมเชื่อว่าวันนี้มีข้อคิดดีๆ ฝากทุกคนแน่นอน ถ้าพร้อมแล้วเดี๋ยวเราไปพูดคุยกับคุณโกกันครับ

สวัสดีครับ

สวัสดีครับ

เดี๋ยวผมอาจจะขออนุญาตเรียกโกเฉยๆ แล้วกัน เพราะจริงๆ ต้องบอกว่าโกกับผมเป็นเพื่อนสนิทกันมาตั้งแต่สมัยเรียนตั้งแต่เรียนที่รร. เตรียมอุดมศึกษา ตอนมัธยมปลายด้วยกัน เรียกว่าคุ้นเคยกันมาตลอด เห็นเพื่อนคนนี้เติบโตขึ้นมา วันนี้ก็เป็นเกียรติมากๆ ได้ชวนมาพูดคุย อยากให้ทุกคนได้ฟังเรื่องราวว่าจากเด็กไทยคนนึงจนขึ้นมาเป็น CEO ของบริษัทใหญ่ระดับโลก เส้นทางเป็นยังไง

ก่อนอื่นอยากให้โกแนะนำตัวก่อนว่า ก่อนจะมาเป็น CEO Lazada Thailand เรียนอะไรมา จบอะไรมา และทำอะไรมาบ้างครับผม

ผมขอเรียกต้าแล้วกันเพราะไม่งั้นไม่ชิน อย่างที่รู้เรามาจากหาดใหญ่ เป็นเด็กต่างจังหวัด หลังจากนั้นโชคดีได้โควต้าเด็กต่างจังหวัดมาเรียนที่รร.เตรียมอุดมศึกษา ถ้าต้ายังจำได้ เราอยู่ห้องติดกัน ตึก 60 ปี ตอนมาใหม่ๆ ยังสำเนียงทองแดง พูดภาษาใต้บ้างบางครั้งที่หลุดปากไป

ที่เตรียมฯ เป็นสภาพแวดล้อมที่ดี ทำให้ได้รู้จักโอกาสต่างๆ ที่ไม่เคยคิดว่าจะมี เช่น ไม่ว่าจะเป็นโอลิมปิกทางวิชาการ

ซึ่งตอนนั้นโกเป็นเคมีโอลิมปิก

ใช่ ตอนนั้นคือ จริงๆ ตอนไปแข่งโอลิมปิกก็คิดว่าชั้นจะโตไปเป็นนักเคมี นักวิทยาศาสตร์แน่นอน โชคดีและขอบคุณอาจารย์หลายๆ ท่านตอนอยู่เตรียมฯ ด้วยที่เปิดโอกาสให้รู้ว่ามันมีทุนเล่าเรียนหลวงอยู่ ลองสอบทุนดู โชคดีว่าได้ทุนคิงนี่แหละไปเรียนต่อที่อเมริกา หลังจากได้ทุนคิงเสร็จก็ไปเรียนมหาวิทยาลัย ป.ตรี ที่ Duke University เรียนสาขาทางด้าน Mechanical Engineering กับ Biomedical Engineering

ซึ่งต้องบอกว่าในตอนนั้นเป็นสาขาที่ฮอตมากในระดับหนึ่ง

ใช่ๆ ถ้าในอเมริกา หลายๆ คนอยากทำ Biotech Industry ค่อนข้างเยอะ เรียนจบตรีเสร็จตอนแรก ที่จริงตอนนั้นติดโปรแกรมปริญญาโท-เอกที่ Stanford University แล้ว พอดีก็โชคหลายๆ อย่าง วันนึงกำลังเดินไปกินข้าวกับเพื่อนคนนึง แล้วเขาบอกว่าเนี่ย มันมี Info Session ของบริษัท Biotech Consulting Firm ไปนั่งฟังกันมั้ยเพราะเขาอยากสมัคร ไปนั่งฟังเสร็จก็เออ มันก็น่าสนใจดี ปกติเป็นคนที่สนใจทางด้านธุรกิจอยู่แล้ว แต่ไม่เคยคิดว่าจะไปทำงาน

ต้องบอกว่าตั้งแต่ตอนนั้นถึงจุดนี้ยังไม่มีหัวของการอยากทำธุรกิจ การบริหารธุรกิจเลย

ใช่ ไม่มีหัวทางด้าน Management พูดตรงๆ ตอนนั้นไม่รู้ว่า McKinsey คืออะไร ไม่รู้ว่า BCG คืออะไร ไม่รู้ว่า Bain คืออะไร แต่พอไปนั่งฟัง Info Session วันนั้นเสร็จกับเพื่อนก็เลยตัดสินใจว่าลองทำดูมั้ย ซักปีนึง ไปขออนุญาตผู้ให้ทุนและอาจารย์ให้ช่วยเขียน Recommendation Letter ให้หน่อยว่าที่จริงแล้วทำไปทางวิทยาศาสตร์ ทำวิจัยมาตลอด ทำ Research มาตลอด ไปทำทางด้านธุรกิจมันจะทำให้เราเป็นคนที่กลมกล่อมมากยิ่งขึ้น

คือก็ไม่ได้บอกว่าจะเปลี่ยนสาย เรายังสนใจสายเดิมอยู่ แต่เราแค่คิดว่าถ้าเราเข้าใจภาพธุรกิจมากขึ้น งานวิจัยต่างๆ ของเรามันก็จะบิดไปในเชิงพาณิชย์ได้มากขึ้น

ใช่ๆๆ ก็ใช้ชีวิตอยู่ที่ Boston ปีนึง ก็รู้แล้วล่ะว่า Management Consulting เป็นยังไงแต่ว่าก็ Commit กับตัวเองไว้แล้วว่าต้องกลับไปเรียนโท-เอก ให้ได้ พอทำงานไปได้ปีนึงก็กลับไปเรียนโปรแกรมที่ Stanford สาขาเดิม Bioengineering แค่ชื่อเปลี่ยนไปหน่อย

ต้องถามนิดนึงก่อนว่าตอนนั้นปีนึงที่ไปทำมันเริ่มเปลี่ยนมุมมองของเราไปบ้างยังครับ

เปลี่ยนๆ เปลี่ยนไปมาก เรารู้สึกว่าที่จริงแล้วฝั่งธุรกิจ ตอนแรกเรานึกว่ามันก็ทำธุรกิจ Management ธรรมดา แต่ที่จริงแล้วรู้สึกว่ามันสนุกที่ได้เห็นสิ่งที่มันทำ Research ในห้องแล็บ แล้วเอามาใช้เป็น Go-to-Market Strategy ว่าต้องทำยังไง แล้วมันซับซ้อน เรารู้สึกว่ามันไม่ได้เป็นมิติเดียว มันมีอะไรที่ต้องมองหลายๆ มุมมอง

ช่วงปีนั้นตอนที่ผมไปทำงานก็คือ 2008 เกิดวิกฤตเศรษฐกิจ (Financial Crisis) พอดี ก็มีอะไรหลายๆ อย่างที่ทำให้การมองธุรกิจมันต้องมองให้ลึก คิดให้ลึกมากยิ่งขึ้น ก็เก็บอยู่ในใจแหละว่าจริงๆ แล้ว ลองเปิดโอกาสให้ตัวเองว่ามาลองทำ Management มั้ย หรือยังไงให้อนาคต

ดังนั้นตอนที่ไป Stanford ผมว่ามันก็โชคดีอย่างนึงคือ ถ้ารู้ๆ กัน Stanford มันก็เป็นมหาวิทยาลัยที่อยู่ใน Silicon Valley แล้วสภาพแวดล้อมต่างๆ ค่อนข้างเป็นคนทุกคนมี Mindset ความเป็นผู้ประกอบการ (Entrepreneurial) ค่อนข้างสูง ไม่ว่าคนที่จะมาเรียนใน PhD Program ต่างๆ มาเรียนปริญญาเอกเนี่ย หลายๆ คนก็บอกว่าชั้นจะสร้าง Start-up ของตัวเองตอนชั้นจบ มันมีโปรแกรมให้เรียน ให้ประสบการณ์ต่างๆ มากมาย แล้วเรารู้สึกว่าเราชอบมากยิ่งขึ้น

ดังนั้นที่จริงคือตอนที่ผมเรียนป.เอก จริงๆ มันจะใช้เวลาประมาณ 4-5 ปี แล้วบางคนที่ถ้าเขาอยากเป็นอาจารย์เขาจะต่อเป็น 6-7 ปี แต่ผมพอถึงปีที่ 3 ผมก็รู้ตัวเองแล้วว่าอยากกลับมาทำฝั่งธุรกิจมากขึ้นเพราะรู้สึกเพลิดเพลินกับมันจริงๆ ดังนั้นคือก็เร่ง ทำงานหามรุ่งหามค่ำ พยายามจะจบให้ได้ภายใน 4 ปี 4 ปีครึ่ง ก็ทำได้ตามผล ก็จบ ตัดสินใจว่ากลับมาเมืองไทยด้วยเพราะไปอยู่อเมริกามา 10 กว่าปีแล้ว ได้มีโอกาสไปเข้าร่วมทำงานกับบริษัท Boston Consulting Group หรือ BCG

หลายคนอาจจะไม่รู้ว่า 4 ปีครึ่งที่โกเรียน PhD ทำอะไรครับ

ทำวิจัยทางด้านสมอง ต้องพูดอย่างนี้ว่าตอนอยู่ป.ตรี ตั้งใจไว้แล้วว่าอยากทำ Biomechanics เพราะรู้สึกว่ามันจับต้องได้ มัน tangible ตอนปี 4 มันมีคอร์สบังคับคอร์สนึง ผมยังจำชื่อได้ ชื่อ Bioelectricity ก็คือเกี่ยวกับไฟฟ้า แต่ว่าเป็นไฟฟ้าในร่างกายมนุษย์ ประทับใจว่ามันสนุกมาก มันมีอะไรให้เราเรียนรู้ได้อีกเยอะ

จริงๆ ต้องบอกว่าร่างกายมนุษย์ทุกอย่างควบคุมด้วยไฟฟ้าหมด การที่เราขยับมือได้ ขยับแขนขามันเกิดจากการส่งกระแสไฟฟ้าจากสมองแล้วก็ไล่เส้นประสาทมาจนเราสามารถควบคุมนู่นนี่นั่นได้ ซึ่งตอนนี้ก็ต้องบอกว่าเป็นหนึ่งหัวข้อที่ฮอตฮิตมาก Neurolink

อาจารย์ผมก็ไปเป็นที่ปรึกษาให้บริษัทนั้นเหมือนกัน

Neurolink ของคุณ Elon Musk นะครับ

ใช่ๆ

ถึงตรงนี้ทุกคนต้องคิดว่า จบมาต้องทำงาน Deep tech แน่นอนเลย ต้องไปอยู่ Start-up คิดค้นเทคโนโลยีใหม่ล่าสุด เอางานวิทยาศาสตร์ งานวิศวกรรมใหม่ล่าสุดมาทำธุรกิจ แต่สุดท้ายก็ตัดสินใจไปทำ Management Consulting

ตอนนั้นก็ไปร่วมงานกับ BCG ถูกส่งไปที่ไหนบ้างครับ ได้ทำอะไรสนุกๆ บ้างตอนอยู่ BCG

ผมชอบมาก โปรเจกต์แรกผมถูกส่งไปบังคลาเทศ ไปทำ Social Enterprise เป็นบริษัทที่ทำ E-wallet เจ้าแรกของโลกก็ได้ ชื่อ bKash ทำคล้ายๆ Go-to-Market Strategy ก็ต้องบอกว่าโชคดี ได้ยินเกี่ยวกับโปรเจกต์แล้วก็ขอเจ้านายว่าขอไปทำได้มั้ย โชคดีว่าตอนนั้นเขาก็โอเค ได้ เลยได้ไปทำที่บังคลาเทศ เปิดหูเปิดตาพอสมควร

จำได้ว่าต้องบินมาตอนตี 1 ตี 2 ทุกๆ วันพฤหัส เช้ามาทำงาน 8 โมงเช้าแต่ก็มีพลังงานในการทำเพราะรู้สึกว่าสิ่งที่เราทำไปมันได้ส่งผลกระทบ ช่วยเหลือให้คนที่มีความยากจน ช่วยทำให้ชีวิตเขาดีขึ้น

ถึงตรงนี้หลายคนฟังอาจจะสงสัยว่า เอ้ย ไม่มีประสบการณ์ทำธุรกิจเลย เรียนอะไรก็ไม่รู้ แอดวานซ์มาก อยู่ดีๆ ต้องมาทำ Go-to-Market Strategy ให้ลูกค้า ทำได้หรอ

หลายคนถามเหมือนกัน ถามผมมาตลอดว่าเรียน PhD มาแล้วมาทำธุรกิจได้ไง ผมก็จะตอบว่าจริงๆ แล้วสิ่งที่ PhD เขาสอนผม ไม่ใช่เป็นเรื่องความเชี่ยวชาญ (Expertise) ทางด้านวิทยาศาสตร์อย่างเดียว แต่สิ่งที่เขาสอนผมก็คือ การแก้ไขปัญหา การเรียน PhD คือเรากำลังตอบคำถามที่ไม่มีคำตอบในโลก มันเหมือนต้องคลำทางไปตลอดเวลา แต่จะคลำทางยังไงให้มันเป็นระบบระเบียบ เตรียมตัวเราเหมือนกันที่จะจัดการปัญหาต่างๆ ที่เราจะเจอในชีวิต ไม่ว่าจะเป็นชีวิตของตัวเองหรือว่าชีวิตในโลกธุรกิจได้อย่างไร

เพราะจริงๆ แล้วปัญหาต่างๆ ที่ลูกค้าต่างๆ มาจ้างบริษัท Management Consulting Firm ก็คือเป็นปัญหาที่ค่อนข้างยุ่งยาก ดังนั้นผมว่า Skill set ที่เราได้เรียนรู้มาจากตอนเรียนป.โท ป.เอกเนี่ยมันเอามาใช้ได้อย่างแน่นอน

ถ้าในมุมโกก็เหมือน ทำธุรกิจก็ไม่ได้ต่างอะไรจากทำวิจัยเนอะ จริงๆ ต้องบอกว่าทำธุรกิจก็ต้องเหมือนทำวิจัยหน่อยๆ ตลาดเป็นยังไง คู่แข่งเป็นยังไง แล้วเราจะทำอะไรยังไงดี

คือเราว่าตอนที่แก้ปัญหาธุรกิจ ตอนที่ถูกเทรนมาตอนอยู่ BCG คือ มันต้องว่าด้วยสมมติฐาน (Hypothesis-based) เลยว่าต้องมีสมมติฐานก่อน ไม่ใช่ว่าดุ่มๆ ไปแก้ไขปัญหาเลย มันก็เหมือนกับตอนที่เราทำการทดลองหรือทำวิจัย เราก็ต้องสร้างสมมติฐานก่อนว่าสมมติฐานสำหรับการทดลองนี้คืออะไร แล้วเราทำการทดลองนี้เสร็จ ผลลัพธ์ที่ออกมาสนับสนุนหรือขัดแย้งกับสมมติฐาน ก็เหมือนกัน ตอนที่เราทำงาน BCG ทุกๆ ครั้งก่อนจะเริ่มโปรเจกต์ต่างๆ ต้องทำงานกับทีมในการสร้างสมมติฐานขึ้นมาว่าเราคิดว่า Solution คืออะไร

สมมติผมเป็นพนักงานออฟฟิศได้ฟังเทปนี้อยู่เนอะ ในบริษัทเราตั้งสมมติฐานอะไรประมาณไหนกันบ้างครับ

ผมว่ามันก็ต้องดูบริบทของปัญหาที่มันเกิดขึ้น ถ้าสมมติว่าทำงานบริษัทนึงแล้วเขาบอกว่า ยอดขายมันตก เราก็ต้องตั้งสมมติฐานว่าที่ยอดขายมันตกเพราะว่าสินค้าของเรามันไม่ได้เป็นสินค้าที่ดึงดูดใจลูกค้าแล้วใช่หรือไม่ แล้วเราก็ต้องมานั่งเซตว่าเราจะทำ research หรือหาข้อมูลอะไรเพื่อมานั่งพิสูจน์ว่าสินค้าของเรามันไม่ได้เป็นสินค้าที่ดึงดูดใจแล้ว เพราะผมว่าไม่งั้นคือเราก็ต้องขี่ช้างจับตั๊กแตน ทำทุกอย่างไปหมด มันก็จะไม่มีประสิทธิภาพในการแก้ไขปัญหา

เรียกว่าบริหารธุรกิจแบบนักวิทยาศาสตร์เลยนะครับ แล้วจาก BCG ก็เป็นจุดเริ่มต้นที่คุณโกได้มาทำงานที่ Lazada ตอนนั้นคิดอะไรยังไงอยู่ครับ ทำไมถึงที่จะเลือกเข้ามาร่วมงานกับทาง Lazada ครับ

ผมทำบริษัท BCG อยู่ได้ประมาณ 5 ปี แล้วตอนนั้นผมโชคดีได้มีโอกาสทำที่เอเชียตะวันออกเฉียงใต้ แล้วก็ได้ถูกส่งไปอยู่ที่นิวยอร์กด้วย ผมก็ได้เห็นว่าคนที่ทำงานทั้งฝั่งโลกตะวันออกและตะวันตกเป็นยังไง แต่ผมก็ยังมีความเชื่อว่าโลกในอนาคตจะเป็นโลกที่ค่อนข้างบาลานซ์ ไม่เหมือนกับโลกในยุค 10-20 ปีที่แล้วที่ค่อนข้างมีอิทธิพลจากทางฝั่งตะวันตกค่อนข้างเยอะ ผมเลยอยากเรียนรู้ อยากทำงานกับบริษัทที่เป็นฝั่งตะวันออกมากยิ่งขึ้น โดยเฉพาะผมเชื่อว่าบริษัท tech จากประเทศจีนจะเริ่มเข้ามามีบทบาทในโลกธุรกิจมากขึ้น ผมอยากเรียนรู้วิธีการคิดวิธีการทำงานของบริษัทที่เป็น top technology

ซึ่งก็ต้องบอกว่าช่วงที่โกเข้ามาร่วมกับ Lazada ช่วงนั้นก็เป็นช่วงพีคๆ เลยที่ทุกคนพูดถึงบริษัทเทคจีนทุกเจ้าที่เรียกว่ามีทุกตัวพร้อมชนฝั่งอเมริกา Tencent Alibaba Huawei เรียงแถวกันมา ก็เลยทำให้คุณโกสนใจเนอะว่าบริหารแบบตะวันออก แล้วถ้าเราจะเอาบริษัทพวกนี้ไปสู้ในตลาดโลกเราจะทำยังไงได้บ้าง เลยมาร่วมที่ Lazada

ตำแหน่งแรกที่โกมา join ที่ Lazada ตำแหน่งอะไรครับ

ตำแหน่งเรียกว่า Chief of Staff

ต้องอธิบายหน่อยครับ เพราะผมเชื่อว่าคน 90% ยังเข้าใจตำแหน่ง Chief of Staff ไม่ถูก

Chief of Staff ถ้าผมพูดสั้นๆ ก็คือ เป็นผู้ช่วย CEO

by design เนอะ ชื่อตำแหน่งนี้มันก็คือเป็นมือขวา CEO ดังนั้นมันก็จะมีการริเริ่ม (initiative) อะไรใหม่ๆ ก็คือ ยังคิดอะไรไม่ออก ยังไม่รู้จะมอบหมายงานให้ทีมไหนทำดี มือขวาก็ไปลงมือทำมาให้หน่อย น่าจะได้มีโอกาสทำหลายๆ อย่าง

อาจจะให้คุณโกลองเล่าครับว่าได้ทำอะไรบ้าง มีโปรเจกต์ไหนงานไหนที่พูดถึงปุ๊บทุกคนต้องอ๋อ ว่าแคมเปญนี้ของ Lazada ที่ออกมาตอนที่โกทำเอง

สิ่งที่ผมภูมิใจที่สุดแล้วกัน ตอนที่ผมเป็น Chief of Staff แล้วผมทำคือ การเติบโตของ Business Unit (BU) ที่เราเรียกว่า LazMall ถ้าคนที่เคยช้อปปิ้งบน Lazada จะรู้กันว่ามันจะมีแท็กสีแดงที่เขียนว่า LazMall

เมื่อตอนที่ผมเข้ามา LazMall ยังค่อนข้างเล็กอยู่ เรามีแบรนด์อยู่แค่ประมาณ 300 แบรนด์ แล้วผมก็ได้โจทย์มาว่า ชั้นอยากได้ 1,200 แบรนด์ภายในเวลา 6 เดือน

300 อันนี้เขา build มาเท่าไหร่นะครับ

2 ปี

2 ปี ได้ 300 แบรนด์ แต่อยากได้ให้เป็น 1,200 แบรนด์ใน 6 เดือน

ผมก็ทำเหมือนวิศวกรแหละ จาก Background ผมก็ต้องมานั่งดูว่าสิ่งที่ไหลเข้ามา (Inflow) ตอนเริ่มต้นควรจะเป็นเท่าไหร่ ไปคุยด้วย contact กี่คน sign up กี่คน แล้วจะมา open shop กี่คน แล้วจะเป็น active selling seller กี่คน ก็ต้องมานั่งทำเป็น Flow ขึ้นมา

ถ้า 6 เดือน 1,200 แสดงว่าแต่ละเดือนต้องประมาณเท่าไหร่ แล้วถ้าแต่ละเดือนที่เป็น selling seller ประมาณเท่านี้ ต้องมี inflow ประมาณเท่าไหร่ แล้วมานั่งแบ่ง แล้วก็มาดูสภาพตัวเองว่าเราหนึ่งคน คุยกับแบรนด์ต่างๆ ได้วันนึงกี่แบรนด์ ก็ต้องมานั่งหาว่าคนนึงไม่ทันแน่นอน ก็ต้องสร้างทีม แล้วก็สร้างทีมขึ้นมาแล้วมาช่วยโค้ชน้องให้ไปช่วยคุยกับแบรนด์ต่างๆ ให้มากขึ้น คล้ายๆ แก้ไขปัญหาเวลามี problem set

สุดท้ายสำเร็จ

ก็สำเร็จครับ

1,200 แบรนด์ใน 6 เดือน

ใช่ๆ จนตอนนี้ของเราผมว่าเกือบๆ 4,000 แบรนด์แล้ว ในเวลา 3 ปีที่ผ่านมา

หลังจากที่โกเป็น Chief of Staff หลังจากผ่านด่านอรหันต์ครบเรียบร้อยแล้ว ก็ได้รับตำแหน่งใหม่ ได้รับแต่งตั้งขึ้นมาเป็น COO ตอนนั้นเขาอยากให้เราทำอะไรเพิ่มเติมครับ

ผมว่ามันมี Change Management บางอย่างที่เขาอยากทำให้เกิดภายในองค์กร ทางบริษัทก็เลยขอให้ผมลองรับหน้าที่เป็น COO (Chief Operating Officer – กรรมการผู้อํานวยการฝ่ายปฏิบัติการ) ก็คือมาช่วยดูแลฝั่งที่เป็น SME ก็คือฝั่งที่เป็น Sellers ต่างๆ ทำตำแหน่งหน้าที่ COO ได้ประมาณ 1 ปีก็ทำให้การเติบโตของฝั่ง Marketplace ที่มี SME ต่างๆ เติบโตไปค่อนข้างเยอะมากครับ

ซึ่งหลังจาก 1 ปีนั้น ตอนนี้ก็ได้รับแต่งตั้งขึ้นมาเป็น CEO ของ Lazada Thailand ซึ่งน่าจะต้องเป็น Highlight ตอนนี้ของเราแหละว่าจริงๆ คุณโกเป็น Local CEO คนแรก จริงๆ ต้องบอกว่าก่อนหน้านี้ Lazada Thailand มี CEO ก่อนหน้านี้มาหมด ซึ่งก็จะเป็นชาวต่างชาติเกือบทั้งหมด เป็นคนจีน คนอิตาลี อะไรว่าไป

คุณโกเป็นคนไทยคนแรกเลยที่ได้ขึ้นมาทำตรงนี้ คิดว่าเขาเห็นอะไรในตัวเรา เขามั่นใจอะไรในตัวเราครับ

ผมว่าเป้าหมายหลักของบริษัทคือการที่เขา incubate local talent (ฟูมฟักผู้ที่มีความสามารถในพื้นที่นั้นๆ) ให้กลายเป็น Leader ขององค์กรให้ได้ สิ่งที่ Alibaba ต้องการไม่ใช่ส่งคนจาก Headquarter มาเป็น Management เพราะว่าเขาตระหนักดีว่าประเทศอื่น บริบทต่างๆ ในการทำธุรกิจมันไม่เหมือนกับประเทศจีน

โชคดีว่าเขาให้โอกาสลองตำแหน่งต่างๆ ไม่ว่าจะเป็น Chief of Staff , COO แล้วกลายมาเป็น CEO แล้วพอเขาเห็นว่าเราทำได้มาเรื่อยๆ เขาก็ให้โอกาสเราแหละในการมาเป็น Leader ขององค์กรนี้

ฝั่ง Headquarter เนอะ อย่าง Alibaba เข้ามามีส่วนในการตัดสินใจเรื่องอะไรต่างๆ กับเรามากน้อยแค่ไหนยังไงครับ เรามีอิสระในการทำงานเต็มที่เลยมั้ยครับ

ผมชอบอันนึง ที่จริงผมมีโอกาสได้ประชุมกับแดเนียล จาง (Daniel Zhang) เขาคือ CEO Alibaba Group เขาเริ่มประโยคแรกตอนที่เปิด Meeting ว่า เขามาที่นี่เพื่อมาเป็นโค้ช และเขาชี้ไปที่หัวหน้าผม คุณ James Dong คนที่ตัดสินใจคือคนนี้ เขาคือ Group CEO ของคุณ ผมจะไม่ตัดสินใจอะไร หน้าที่ของผมคือมาเป็นโค้ชให้คุณ มาแชร์ประสบการณ์จากที่ผมมี 15-20 ปีตอนอยู่ Alibaba Group แต่ถ้าต้องการตัดสินใจอะไรให้หันไปหาคุณ James Dong

ผมว่าอันนั้นคือเป็น Mindset ของเขาว่าทีมที่มาจาก Alibaba คือเป็นโค้ช แต่การตัดสินใจทุกอย่างอยู่กับ Lazada Group ด้วยตัวเอง ซึ่งอันนั้นก็จะคล้ายคลึงกับวิธีการที่ James หรือหัวหน้าผมเขาทำงานร่วมกับผม เขาก็เหมือนเป็นโค้ช เขาก็ให้พื้นที่ในการตัดสินใจค่อนข้างเยอะเหมือนกัน

ก็เรียกว่า Empower กันมาเป็นทอดๆ เนอะ จริงๆ อาจจะอยากฟังนิดนึงครับว่าที่ผ่านมามันมีอะไรที่ Lazada Thailand อาจจะภายใต้การบริหารของโกเองที่เราทำแตกต่างจาก Lazada ที่อื่น แล้วมันเป็นจุดที่ทำให้เราประสบความสำเร็จได้ดีในประเทศไทยครับ

เพื่อนผมแล้วกัน เพื่อนร่วมงานต่างๆ หรือ CEO ของประเทศอื่นถามผมเหมือนกันว่าผมทำอะไรต่างไป อันนี้ผมก็ไม่แน่ใจ แต่อย่างนึงที่ผมกล้ามั่นใจพูดกับคนอื่นๆ แล้วผมคิดว่าเพื่อนร่วมงานผมคนอื่นๆ ก็ยอมรับก็คือเรื่องของคุณภาพของคนที่นี่

ผมคิดว่าเราให้ความสำคัญมากกับคุณภาพของบุคลากรของเรา ผมเชื่อในหลักการ (Principle) หรือคำพูดที่คนบอกว่า ตัวเราเป็นค่าเฉลี่ยของคนที่อยู่รอบๆ เรา ดังนั้นผมเชื่อว่าถ้าผมดึงคนที่เก่งเข้ามาในบริษัท คนอื่นที่เป็นพนักงานที่อยู่ในบริษัทแล้วก็จะเก่งเพิ่มมากขึ้นเพราะเรากำลังทำให้ค่าเฉลี่ยมันสูงขึ้น นอกจากนี้ผมเชื่อว่าถ้าเป็นคนที่เก่ง เขาเข้ามาเขาจะดึงดูดคนที่มี Cariber หรือคุณภาพใกล้เคียงกับเขาเข้ามาในบริษัทด้วย ผมโอเคที่จะลงทุนในคนที่ใช่ถ้าคนที่ใช่เข้ามา ผมว่ามันมีผลประโยชน์ต่อบริษัทมากกว่าสิ่งที่เห็นด้วยตาได้

คนคือ Key Success เลย เน้นเอาคนเก่งเข้ามาร่วมกับเราให้ได้เยอะที่สุด อาจจะตัดภาพมาครับ อันนึงที่โกพยายามย้ำหลายๆ รอบละ เรื่องของการ Empower ทำยังไงให้ได้คนเก่งๆ เข้ามาแล้วเราก็ให้พื้นที่เขาในการได้ทำ

ถามเรื่องนี้เลยครับ สไตล์การบริหารของโกแล้วกัน Principle ในการบริหารของเรา เข้ามาวันแรก Townhall บอกน้องๆ ว่ายังไงครับ เราจะบริหารเขายังไง

ผมเท้าความไปก่อนว่ามันจะมีกระบวนการภายในบริษัท เป็น internal process ก่อนที่ผมจะถูกโปรโมต เขาจะมี panel สัมภาษณ์ เขาอยากฟังวิสัยทัศน์ของผมว่า Strategy ที่ผมอยากทำคืออะไร แล้วมุมมองต่อ Leadership Style ของตัวเองเป็นอย่างไร เรื่อง Business Strategy ไม่ได้ใช้เวลาเยอะ ผมค่อนข้างเคลียร์ว่าผมต้องทำอะไร แต่เรื่อง Leadership ผมว่ามันเป็นอะไรที่ผมให้เวลากับมันในการคิดค่อนข้างเยอะ

ผมยังจำสไลด์ของผมได้ว่าผมเขียนว่า ผมต้องการสร้างองค์กร Lazada Thailand ให้เป็น Empowered Organization ผมเชื่อว่าบริษัทเราจะเติบโตได้ก็ต่อเมื่อองค์กรและบุคลากรทุกคนเขารู้สึกว่าเขามีอำนาจในการตัดสินใจ มีอิสรภาพในการตัดสินใจ

ผมก็เลยเสนอว่า Leadership Style ของผมคือ ทำยังไงก็ตาม ทำให้มันเกิด Empowered Organization ให้ได้ ไม่ว่าจะเป็นทางด้าน Org Structure (โครงสร้างองค์กร) กระบวนการ คน ส่วนประกอบต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับคน ผมจะสร้างมัน ผมจะสร้างบริบท สร้าง Context สร้างสิ่งต่างๆ รอบๆ ให้มันเกิด Environment ที่เรียกว่า Empowered Organization ให้ได้

มันมีตัวอย่างนโยบายหรือกระบวนการหรือแนวปฏิบัติอะไรไหมครับที่เรียกว่าอาจจะเปลี่ยนไป มันจะได้ช่วยทำให้องค์กรของเราเป็น Empowered Organization มากขึ้น

มีหลายๆ อย่าง แต่ว่าผมว่ามันไม่ได้เป็น Step Function ที่มันทีเดียวแล้วเปลี่ยนเลย แต่มันต้องเป็นการเปลี่ยนไปเรื่อยๆ โดยเฉพาะการเปลี่ยนความคิดของคน Mindset ของคนในการทำงาน ผมว่าบางครั้ง คนยังคิดว่านโยบายคือกฎ แต่ผมจะพยายามบิดหน่อยว่า นโยบายบางอย่างมันคือกฎ แต่นโยบายบางอย่างมันคือแนวทาง (Guideline) เป็นแค่คำแนะนำ

มีบางส่วนอย่างเรื่องของบุคลากร อันนั้นแน่นอนมันเป็นกฎ แต่ถ้าเป็นเรื่องของการดำเนินธุรกิจ ผมว่ามันเป็น Guideline ที่ผมให้โอกาสทุกๆ คนในการที่เขาสามารถนำความคิดสร้างสรรค์ของเขามาใช้ในการทำงานได้

ผมก็เปลี่ยนหน้าที่ของผม ผมบอกว่าผมไม่ใช่เป็น Manager ที่ให้งานหรือแจกจ่ายงาน (Delegate tasks) หน้าที่ของผมคือเป็นโค้ช ผมจะแนะนำว่าถ้าเป็นผม ผมอาจจะทำ 1 2 3 แต่การตัดสินใจสุดท้ายอยู่ที่ตัวคุณ คุณตัดสินใจได้แต่ว่าฟังผมแล้วกันว่าถ้าเป็นผม ผมทำอะไรบ้าง แล้วเขาก็จะไปตัดสินใจ แล้วถ้าเขาตัดสินใจอะไร ถ้ามันไม่ได้เหนือบ่ากว่าแรงอะไรผมก็จะโอเค ลองดู ผิดพลาดก็มาลองดูว่าความผิดพลาดนั้นอยู่ขั้นตอนไหน แล้วให้เขาลองสะท้อน (reflect) ดูว่าจะทำอีกมั้ยถ้าเป็นในอนาคต

โกน่าจะเคยพูดไว้ซักทีนึงว่า พนักงานทุกคนควรจะฝึกฝนตัวเองให้เป็น Leader ที่ดี เป็น Manager ที่ดี เราคิดกับเรื่องนี้ยังไงครับ ทำไมเราถึงมองคนเป็น Leader แล้ว Leader ที่ดีมันควรจะเป็นยังไงครับ

ผมว่ามันสำคัญมากเลย ผมชอบหนังสือเล่มนึงมากที่ผมซื้อให้กับน้องๆ Manager เกือบทุกคนของผมก็คือ ชื่อ The Making of a Manager ของ Julie Zhuo เขาจะบอกว่า เราสามารถคั้นน้ำมะนาวคนนึงได้ 100 แก้วใน 1 วัน แต่ที่จริงแล้วถ้าเราไปสอนอีกคน เขาจะคั้นได้แค่ 70 หรือยังไงต่อวัน แต่การที่เราสอนคนให้เขาคั้นน้ำมะนาวได้ ถึงแม้เขาจะได้ 70 ต่อวัน แต่ที่จริงแล้วถ้าเราสอนต่อไปเรื่อยๆ เราจ้างคนมาเป็น Management Report ของเรา อาจจะเป็น 5 คนใน 1 วัน คนละ 70 ก็ได้ 350 แทนที่จะได้ 100 แก้วจากเรา แต่ได้ 350 แทน มันจะทำให้เรามีเวลาไปทำอย่างอื่นมากยิ่งขึ้น

สำคัญมากที่เราจะมี Manager ที่เขาจะไปสอนคนอื่นๆ ที่จะให้ไปคั้นน้ำมะนาวต่อไปได้เรื่อยๆ เพราะว่าหน้าที่ของผมในอนาคต หรือการเป็น Leader มันไม่ใช่แค่การเป็นคนคั้นน้ำมะนาวแล้ว มันต้องเป็นคนที่มานั่งเขียนหนังสือว่าการคั้นน้ำมะนาวที่มีประสิทธิภาพที่สุดคืออะไร

หรือต้องไปเปิดสาขาใหม่ให้เขา

ใช่ ถ้าเราไม่สามารถเทรนคนที่สามารถคั้นน้ำมะนาวต่อไปให้เก่งได้ Productivity ของคนในขั้นตอนหรือระยะถัดๆ ไปก็จะตกไปเรื่อยๆ ดังนั้นผมคิดว่ามันสำคัญมากกับการที่เรามี Manager เป็น Leader ที่ดี ที่สามารถไปนำและสร้างแรงบันดาลใจให้คนในขั้นตอนถัดๆ ไปให้กลายเป็นคนคั้นน้ำมะนาวที่เก่งให้ได้

ผมว่าน่าจะ 2 ประเด็นใหญ่ๆ ที่เมื่อกี๊โกพยายามพูด พยายามจะช่วยรีแคป break down ออกมาจะได้เป็น Key Takeaway ที่ง่ายๆ สำหรับคนที่ฟังอยู่เนอะ

อันแรก ประเด็นน่าจะเป็นว่า Impact ของ Manager คนนึง จริงๆ แล้วมันคือ เรียกว่าเป็น Output ของน้องๆ ทุกคนใต้เรา เพราะฉะนั้นหลายๆ คนอาจจะมองว่าวันนี้น้องยังไม่เก่ง เรื่องนี้เราทำเองจริงๆ ได้ดีกว่า แต่เราทำหนึ่งคนเราใช้เวลากับมันหมดไป แต่ถ้าเราเอาน้องที่เขาอาจจะเก่งน้อยกว่าเรานิดนึงแต่ 5 คนมาทำ จริงๆ เราก็จะได้ Output ที่เยอะขึ้น ถ้าเขาทำอย่างนี้ต่อๆๆๆ ไปเรื่อยๆ องค์กรของเรามันถึงจะ Scale ขึ้นมาได้ เติบโตได้ และเราหนึ่งคนก็จะมีเวลาไปทำอะไรที่มันมี Impact มากขึ้น

และอีกมุมนึง จริงๆ โกใช้คำว่าไป Lead และไป Inspire ไปทำยังไงให้ Manager ที่ดี ไปทำให้เขาอยู่ข้างล่างไปเรื่อยๆ เขา Enjoy ที่จะทำและอยากจะทำหลายๆ อย่างได้ดีขึ้น

ผมว่าประเด็นนึงที่ยากแล้วกัน ตอนนี้ต้องบอกว่า Lazada เป็นองค์กรที่คนรุ่นใหม่เยอะ อายุเฉลี่ยยัง 20 ปลายๆ ไม่ 30 อยากให้ลองเล่าแนวทางการบริหารเด็กๆ รุ่นใหม่ เรา Empower เขายังไง จริงๆ หลายคนก็จะบอกว่าเด็กรุ่นใหม่มันห่ามนะ ไม่กลัวอะไรนะ เราปล่อยเขาทำหรือหาบาลานซ์ยังไง อาจจะลองเล่าให้ฟังหน่อย

ผมว่าสิ่งที่ผมพยายามทำแล้วกันก็คือ ผมสร้างเป็นกรอบคร่าวๆ แล้วก็เซตทิศทางให้เขาว่า สิ่งที่บริษัทกำลังไปคืออะไร แล้วกรอบวิธีการทำงานของเราคืออะไร แล้วผมก็ค่อนข้างปล่อย อยากให้เขามาเสนอให้ผมฟังว่าเขาจะทำอย่างไร คือผมจะบอกเขาเรื่อง Why ก่อนว่าทำไม แล้วก็บอกว่า What คือสิ่งที่ผมต้องการ แต่เรื่อง How ถ้าเขาถูกเทรนถูกโค้ชมามากพอผมก็จะไม่ค่อยบอก How เท่าไหร่

แต่ว่าต้องบาลานซ์ให้ดีๆ ผมว่าถ้าน้องที่เขาใหม่มาก เพิ่งจบมา ผมก็ต้องสอน How ซักพักนึง แต่ถ้าน้องที่เขามีประสบการณ์การทำงานแล้ว ผมค่อนข้างปล่อย แล้วก็อยากให้เขามาเสนอผมว่าเขาจะทำอย่างไร แล้วเราเป็นเหมือนกับโค้ชว่า How ที่เขาเสนอมาเราเห็นด้วยไม่เห็นด้วยหรือว่าอย่างไร เพราะผมคิดว่าผมก็ พูดเหมือนคนแก่ ผมว่ามันมีหลายๆ ครั้ง Creativity มันไม่ได้เกิดขึ้นด้วยตัวของเราเองได้อย่างเดียว บางครั้งมันเกิดได้จากคนในองค์กรต่างๆ ที่เขาจะสามารถเสนอไอเดียใหม่ๆ ได้

ผมสนุกในการฟัง ผมสนุกในการเรียนรู้ ผมได้เรียนรู้อะไรต่างๆ ค่อนข้างเยอะจากการทำงานกับคนที่เป็น Gen Z ผมว่าเขาก็มีประสบการณ์หรือมีพฤติกรรมในการใช้ Digital Media ต่างๆ ซึ่งแตกต่างจากผม ลูกค้าที่เรากำลังทำแอพพลิเคชั่นของเราเพื่อตอบสนองอยู่มันไม่ใช่คนรุ่นผมอย่างเดียว มันเป็นคนรุ่น Gen Z, Gen X ต่างๆ ด้วย เราต้องฟังจากคนทุกๆ เจน แล้วผมอยากฟังว่าถ้าเขาเป็นคนแก้ไขปัญหา เขาจะเสนอ How ผมยังไง แล้วผมค่อยเป็นตัวเชื่อม (Integrator) ที่จะฟังจากทีมต่างๆ แล้วหา Solution ที่อาจจะตอบโจทย์ทุกๆ คนให้ได้

As a leader ก็โฟกัสที่ Why กับ What เยอะๆ แล้วก็ How ปล่อยน้องๆ เขาคิดเอง ทีนี้ผมว่าเวลาเราพูดเรื่อง Empower เนอะ จริงๆ ผมว่ามันมี 2 ประเด็น ประเด็นแรกคือถ้าน้องยังเก่งไม่พอ เรา Empower ไหม หรือเรา Ensure ยังไงให้มั่นใจว่าน้องๆ เขาเก่งขึ้นแล้วซักวันหนึ่งเขาจะพร้อมให้เรา Empower ครับ

ผมว่ามันก็กลับไปคำถามที่ต้าถามผมก่อนหน้านี้แป๊ปนึงก็คือว่า ทำไมผมถึงให้ความสำคัญกับ Manager as a leader เพราะว่าเราต้องโค้ช Manager ให้กลายเป็น Leader ให้ได้ แล้วเขาจะสามารถที่จะทำให้เราไว้วางใจในเขาว่าเราจะ Empower เขาได้

ผมว่า Empower มันก็เป็น Degree เหมือนกันว่าเราจะ Empower เขาให้ตัดสินใจถึงขั้นไหน ผมว่ามันไม่ใช่เป็นศูนย์หรือหนึ่ง แต่มันเป็นสเปคตรัม ผมว่าถ้าน้องที่ Junior หน่อยก็จะมี Empowerment หรือ Degree ที่เราให้เขาตัดสินใจ สโคปอาจจะเล็กหน่อย แต่ถ้าเขาโตมากขึ้นหรือมีประสบการณ์การทำงานหรือความรับผิดชอบที่ใหญ่มากขึ้น เราก็ Empower เขาให้ตัดสินใจมากยิ่งขึ้น ผมว่ามันเป็น Degree ที่เราเปิดโอกาสให้เขาไปเรื่อยๆ

นอกจากนี้คือผมว่าเราก็เปิดโอกาสให้เขาทำผิดพลาดได้บ้าง แต่ถ้าเขาทำผิดพลาด ผมว่าเราก็ต้องมานั่งสะท้อนดูว่าที่เขาทำผิดพลาดมันเพราะว่าอะไร แล้วเขาเรียนรู้จากการผิดพลาดเหล่านั้นหรือไม่ เหรียญมันมีสองด้าน Empower เสร็จมันก็ต้องมีความระมัดระวังเรื่องของ Empowerment เพราะมันก็เป็นดาบสองคมเหมือนกัน

ตอนนี้หลายๆ องค์กรก็จะพูดถึงเรื่อง Growth Mindset เนอะ พนักงานเราเราอยากจะทำให้เขาเก่งขึ้นแล้วกัน อยากได้คนที่เก่งขึ้นตลอดเวลา อย่างโกบริหารงานน้องๆ รุ่นใหม่ ต้องบอกว่าเดี๋ยวนี้เด็กรุ่นใหม่จบมา 2-3 ปีบางคนได้เป็น Manager บางคนขึ้นไปสูงกว่า Manager แล้วด้วย เราสร้าง Culture ของการเรียนรู้หรือทำยังไงให้น้องๆ ทุกคนสามารถเก่งขึ้นได้อย่างรวดเร็วครับ

สร้าง Culture ยังไง ผมว่ามันขึ้นอยู่กับที่ตัวเราก่อน ผมพยายามบอกตัวเองตลอดเวลาว่าผมต้องสร้างตัวเองให้เป็นตัวอย่างของคนอื่นๆ ในองค์กร ในเรื่องของการมี Growth Mindset การแปลความหมาย Growth Mindset ของผมคือ คนที่เชื่อมั่นว่าตัวเองสามารถพัฒนาตัวเองได้อยู่เรื่อยๆ หรือมีเรื่องใหม่ๆ ให้ตัวเองเรียนรู้ได้อยู่เรื่อยๆ หรือเชื่อว่าตัวเองยังมีศักยภาพอะไรที่สามารถปลดล็อกได้มากขึ้นเรื่อยๆ

ช่วงโควิดที่ผ่านมาผมก็ Unlock ตัวเองด้วยการไปเริ่มเรียนเทนนิส เรียนกอล์ฟ หรือบางครั้งน้องๆ จะรู้ว่าผมจะขออนุญาตไปประชุมในบาง Function ที่ผมอาจจะไม่ต้องดีลโดยตรงเพราะผมอยากฟังว่า Function นั้นๆ เขาทำงานหรือมีความคิดกันอย่างไร น้องๆ จะรู้ว่าผมค่อนข้างเป็นเนิร์ด คือผมจะมีหนังสือเล่มนู้นเล่มนี้ที่ผมอ้างถึงให้เขาฟังตลอดเวลา อ๋อ เรื่องนี้ เดี๋ยวพี่แนะนำหนังสือเล่มนี้ให้ ผมรู้สึกว่ามันเป็นอะไรที่สำคัญที่ทำให้เขารู้สึกว่าเราพยายามขวนขวายหาความรู้ เพราะผมรู้สึกว่ามัน Refreshing ถ้าผมสามารถ add value (เพิ่มมูลค่า) ในบทสนทนาต่างๆ เวลาที่ผมคุยกับน้องๆ ได้ แล้วทำให้เขารู้สึกว่าเขามีอะไรที่ต้องเรียนรู้ต่อไปเรื่อยๆ

นอกจากนี้ผมว่าก็มีเรื่องของการ Set Context ใน Meeting ต่างๆ ด้วย พฤติกรรมอันนึงที่ผมพยายามทำและอยากทำให้ดีขึ้นด้วยคือ ก่อน Meeting 1 วัน ผมจะพยายามล็อกเวลา อ่านเอกสารที่น้องๆ เตรียม และพยายามหาว่ามันมีโอกาสอะไรที่น้องๆ อาจจะไม่เห็นหรือไม่ Meeting ต่างๆ ที่ผมมี ผมไม่อยากให้มันเป็น Meeting ที่คนในทีมหรือน้องในทีมมานั่งอ่านสไลด์ให้ผมฟัง ผมว่ามันไม่มีประสิทธิภาพ ผมอยากเป็น Meeting ที่มานั่งถกกันว่ามันยังมี gap ตรงนี้หรือยังมีโอกาสตรงนี้ที่เรายังไม่คิด และผมรู้สึกว่าอย่างนั้นแหละที่เป็นเหมือนกับการเปลี่ยนบริบทต่างๆ ทั้งภายในภายนอก แล้วมันจะทำให้คนรู้สึกว่าเออ มันมีโอกาสในการเรียนรู้ต่างๆ ได้มากมาย

โอเค อาจจะถอยกลับมาภาพใหญ่ขึ้นอีกนิดนึงว่า ตัว Lazada เอง จริงๆ ถอยไปที่ Alibaba เลยก็ได้ Culture การทำงานที่มันถูกวางมาตั้งแต่ Day 1, Core Value เรามีอะไร สิ่งต่างๆ เหล่านี้มันสะท้อนในวิธีการทำงานในแบบของ Lazada Thailand ยังไงบ้างครับ

ห้องประชุมแต่ละห้องเราจะมีตั้งชื่อห้องเป็นเหมือนกับ Value ของบริษัทที่มาจาก Alibaba อย่างห้องนี้ทุกคนจะเรียกว่าห้อง Change แต่ที่จริงแล้วมันก็คือ Change is the only constant ก็คือเหมือนบอก Remind พนักงานทุกคนว่า การเปลี่ยนแปลงมันเกิดขึ้นตลอดเวลาอยู่ละ เราต้องโอบรับมันแล้วสู้ต่อไปเรื่อยๆ

ซึ่งในธุรกิจ E-commerce ก็น่าจะเปลี่ยนแปลงเร็วมาก

ใช่ๆๆ

อะ อันนี้อะไรครับ

อันนี้เขียนว่าห้อง ME แต่ที่จริงแล้วมันจะต่อกับห้องข้างๆ คือ If not now, when? If not me, who?

ถ้าไม่ใช่ตอนนี้ แล้วเมื่อไหร่ ถ้าไม่ใช่ชั้น แล้วใคร

ใช่ ก็คือบอก Remind ตัวเองว่าเออ มันต้องมีการทำงานเชิงรุก (Proactiveness) นะ ต้องมีความรับผิดชอบ (Accountability) และต้องสู้ไปด้วยกัน อย่าไปรอให้คนอื่นทำ

ถ้าใครเจอปัญหาอะไรปุ๊บก็ไม่ต้องมาถาม อันนี้ใครแก้ดีครับหัวหน้า

ใช่ๆ เราแก้เลย ผมอยากแก้ครับ อันนี้ห้องนี้เราเรียกว่าห้อง Best แต่ที่จริงแล้วมันคือ Today's best performance is tomorrow's baseline เหมือนกับบอกตัวเองว่า ถึงแม้วันนี้เราทำได้ดีแค่ไหน แต่มันก็เป็นเหมือนกับเส้นให้เรากระโดดไปข้างหน้ามากยิ่งขึ้น

คือเราก็ต้องพัฒนาตัวเองให้เราดีขึ้นเรื่อยๆ / ห้อง Trust ใช่มั้ย

ใช่ ห้องนี้เราเรียกว่าห้อง Trust แต่ที่จริงมันก็มาจาก Trust makes everything simple. ก็คือมันเป็น Value อันนึงที่เอาไว้มาเตือนสติทุกๆ คนว่าอย่ามี Silo Mindset ต้อง Trust กันและกันและทำงานร่วมกันให้เป็น one team

ก่อนหน้านี้เราคุยกันเรื่อง Empower ถ้าเราอยากจะเรียกว่ากล้า Empower เขาก็ต้องเริ่มจากการมี Trust ก่อนว่าทีมทำได้

ห้องนี้ๆ ชื่อว่าห้อง First, Customer First Employee Second Shareholder Third ก็อย่างที่บอกว่าเราพยายามทำยังไงให้เป็นเหมือนกับมี Customer Mindset First

อันนี้คือ Core Value ตัวสุดท้ายที่ไม่ได้ไปอยู่ในห้องประชุม

ไม่ได้อยู่ในห้องประชุม แต่ว่ามาอยู่ในเสา Live seriously, work happily ครับ คือ ใช้ชีวิตให้เต็มที่ ให้มันสุดๆ แล้วก็ทำงานอย่างมีความสุข หลายๆ ที่จะบอกว่า Work seriously, live happily แต่ที่นี่เขาบอกว่าใช้ชีวิตให้มันสุดๆ แล้วทำงานอย่างมีความสุข

ก็เป็นสิ่งที่แตกต่าง

ผมว่าข้อนึงที่ผมชอบแล้วกัน เขาใช้คำว่า Customer first, employee second, shareholder third ผมชอบที่เขาเซต priority ค่อนข้างเคลียร์ว่าเราทำงานเพื่อใคร อันนี้ผมชอบข้อนี้มาก

Shareholder โกรธมั้ยอะ

ผมว่าในมุมมองผมมันเป็นสิ่งที่ถูกต้อง เพราะว่าถ้าเรามี Customer mindset ที่ดี การทำสิ่งต่างๆ มันจะเกิดเป็น Organic growth ขึ้นมา แล้วมันจะกลับไปเป็นให้ Shareholder

ผมชอบคำพูดนึงที่ผมถูกสอนมาก็คือ ไม่ใช่แค่ do the things right แต่ให้ do the right things แล้วผมคิดว่า do the right things ของเราก็คือ Customer first

สมมติมีคนมาถาม ทำงาน Lazada เป็นยังไง คือคนอยากจะเห็นว่า Culture บรรยากาศมันเป็นยังไง เราจะอธิบายองค์กรที่เรากำลังบริหารอยู่ว่ามันหน้าตาเป็นยังไงครับ

ผมชอบใช้คำว่า Flat and Fast แล้วกัน Flat ก็คือทำยังไงก็ตามให้ Layer ต่างๆ มันมีน้อยที่สุด ผมเชื่อว่าถ้ามันมี Layer มากเกินไปมันต้องมีการ report หรือการพูดคุยเยอะเกินไป แล้วจะทำให้ข้อมูลต่างๆ มันผิดเพี้ยนไปได้ ดังนั้นคือเวลาที่ผมออกแบบ Org Structure ผมจะทำยังไงก็ได้ให้มันเป็น Flat organization

Fast ก็คือ ทำยังไงให้การตัดสินใจเป็นไปได้อย่างรวดเร็ว แต่ว่ามันก็มีข้อผิดพลาดกันได้ตรงนี้ ทั้ง Flat ทั้ง Fast มันก็ตอบโจทย์ของผมว่าผมอยากสร้างองค์กรที่เป็น Empowered Organization แล้วผมเชื่อว่า Empowered Organization มันจะเป็นไปไม่ได้ถ้าไม่มีองค์กรที่เป็น Flat Organization แล้วเราไม่ได้ทำให้คนกล้าตัดสินใจในเรื่องต่างๆ

เราดูแล Talent ดูแลน้องๆ เรายังไงบ้างครับให้เขารักเรา อยากอยู่กับเรา อยากทำงานกับเราไปนานๆ ครับ

เริ่มจากบริษัทก่อนแล้วกัน ผมว่า Benefit ของบริษัทหลายๆ อย่างเราค่อนข้างทำทุกอย่างให้ดีที่สุดสำหรับพนักงาน มีอย่างนึงที่ผมคิดว่าค่อนข้างเป็นเอกลักษณ์ของบริษัทแล้วกัน เรามีพวกแคมเปญต่างๆ ทุก 3 เดือนเราจะมีแคมเปญใหญ่ซักอันนึง

ทุกๆ Mega Campaign กิจกรรมอย่างนึงที่ผมชอบมาก เราจะเลี้ยงอาหารพนักงาน ทีม HR เขาจะรู้ว่าอย่างนึงที่ผมค่อนข้างแคร์มากคือเรื่องอาหาร สิ่งที่ผมชอบมากที่สุดคือ การมานั่งเลือกว่าเราจะซื้ออาหารอะไรดี หรือจ้างร้านไหนมาเลี้ยงอาหารพนักงาน ผมว่าอันนี้ก็เป็นอย่างหนึ่งที่ผมว่าเราค่อนข้างแคร์แหละ

แล้วก็ค่อนข้างเปิดกับด้านต่างๆ ของน้องๆ น้องอยากได้เต่าบิน ผมก็ขอ HR ว่าเอาเต่าบินมาในบริษัทได้มั้ย เราก็มีตู้เต่าบินในบริษัท หลายๆ คนบอกว่าอยากมี get together เพราะตอนนี้โควิดเริ่มซาลง เขาก็เริ่มมีคลับต่างๆ กลับมามากขึ้น อาจจะมีว่าทุกวันจันทร์มี Basketball club ทุกวันพฤหัสจะมี Badminton club แล้วก็จะมีเป็นชมรม เราเรียกว่าชมรมสาธุ 99 คือสายมู คนที่อยากไปไหว้พระกัน เราก็มีคลับต่างๆ เหล่านี้เกิดขึ้นมาในบริษัทเหมือนกัน

เมื่อกี๊พอดีแตะเรื่องแคมเปญ อาจจะอยากให้เล่าให้ฟังนิดนึง ในมุมคนข้างนอกแล้วกัน พวกเราใช้ E-commerce platform พวกนี้เราก็เอนจอยส่วนลดแคมเปญพวกนี้มาก บรรยากาศบริษัท Lazada ในวันแคมเปญ เที่ยงคืนกำลังจะเป๊ง 9 เดือน 9 บรรยากาศเป็นยังไงบ้างครับ

ต้องพูดแบบนี้ เราจะมีช่วงเที่ยงคืนถึงตีสองที่จะเป็นดีลสุดพิเศษ อาจจะเป็นช่วงที่มี Spike ของยอดขาย

เทคนิคคือ ระบบพร้อมล่มทุกเมื่อ

อ่าใช่ ต้าก็น่าจะรู้ มันเป็นอะไรที่เราต้องลุ้นตลอดเวลาว่าระบบเราเสถียรพอ เราเตรียมพร้อมพอหรือยัง ฝั่งเทคก็ต้องมานั่งดู Server ต่างๆ ว่าพอมั้ย ฝั่ง Payment ก็ต้องดูว่าระบบจ่ายเงินของเรามัน checkout ราบรื่นหรือไม่ ฝั่งพนักงานที่ดูแลทั้ง SME หรือว่าดูแลฝั่งแบรนด์ต่างๆ ก็ต้องมาดูว่าดีลต่างๆ ที่เราหามาให้ลูกค้ามันเป็นดีลสุดพิเศษแล้วหรือยัง

คืนวันก่อนหน้าทุกคนจะเข้ามา 6 โมงเย็นแล้วมานั่งกินข้าวกัน มาฉลองกัน แล้วมารอนับถอยหลังกันก่อนถึงเที่ยงคืน แล้วก็อยู่กันถึงตี 1 ตี 2 แล้วก็มีจองโรงแรมแถวบริษัทให้เพื่อน้องๆ จะได้ไม่ต้องนั่งแท็กซี่กลับบ้านด้วยตัวเอง

พวกเราชอปปิ้งกันสนุกสนานไม่รู้ตัว แต่เบื้องหลังระบบมันรันอยู่

มีคนลุ้นตลอดเวลาอยู่

เดี๋ยวอาจจะเริ่ม shift gear มานิดนึง อาจจะเป็นเรื่องของการฝากสำหรับน้องๆ รุ่นใหม่แล้วกัน ต้องบอกว่าโกเป็นตัวอย่างที่ดีอันนึงเนาะ เราเริ่มจากการเป็นเด็กต่างจังหวัดคนนึง มาอยู่ในกรุงเทพจนได้ทุนไปเรียนเมืองนอก กลับมาร่วมกับบริษัทต่างชาติชั้นนำ BCG จนตอนนี้มาเป็น CEO ของ Lazada Thailand

อาจจะอยากให้ฝากอะไรถึงน้องๆ ว่าอะไรที่โกคิดว่าเป็น Mindset ที่สำคัญที่จะทำให้เด็กๆ เขาเติบโตขึ้นมาแล้วประสบความสำเร็จในหน้าที่การงานครับ

ผมชอบคำนึง ผมไม่แน่ใจว่าภาษาไทยจะแปลยังไงดี 'Grit' มันเป็นอย่างนึงที่หัวหน้าเก่าผมตอนอยู่ BCG เขาบอกว่าเวลาเขาหาคนมาร่วมทีมเขา เขาจะหาคนที่มี grit ผมคิดว่าสาเหตุที่ผมมาอยู่ตรงนี้ได้เพราะผมมี grit

เดี๋ยวเราอาจจะต้องขยายความกันนิดนึงครับว่า คนที่มี grit ลักษณะเป็นยังไงดีกว่า

ผมคิดว่ามันไม่ใช่แค่ขยันอย่างเดียว เป็นคนที่มีความมุมานะ มีความอดทน แต่ว่าก็มีความมุ่งมั่นด้วยว่าตัวเองต้องการอะไร พอผมตั้งใจทำอะไรผมจะตั้งใจทำให้มันสำเร็จ ไม่ใช่แค่เสร็จ

ยกตัวอย่างตอนที่สอบทุนคิง ผมจำได้เลยว่าพอผมตั้งใจแล้วว่าเออ อยากลองว่ะ จำได้ว่าผมจะกลับไปที่ห้อง 6 โมงเย็น แล้วผมจะนั่งอ่านข้อสอบเก่าของทุนคิง 6 โมงเย็นถึงเที่ยงคืนทุกวัน ถ้าผมตั้งใจแล้วผมตั้งใจจริง ถ้าเรา commit อะไรแล้วเราต้องเชื่อมั่นในตัวเองว่าเราทำได้ แล้วก็ commit กับสิ่งที่เราจะทำ

ตอนนี้คนดูอยู่ก็อาจจะแบบว่า ไอ้นี่มันดูเป็น Overachiever มาก ดูทำทุกอย่างสุด ประสบความสำเร็จทุกอย่าง เราดูขยันมาก ดูพร้อมทำงานตลอดเวลา หา Work-life balance หรือเรามีแนวคิดในการทำงานกับบริหารชีวิตตัวเองยังไงครับ

พอเราได้ทำอะไรที่มันสนุกอะ ผมไม่แคร์หรอกว่ามันคือ Work-life balance หรือ Work-life Integration แต่ผมรู้สึกว่าผมทำไปผมไม่ได้ทุกข์ ผมก็โอเคละ แล้วผมจะบอกน้องๆ หลายๆ คนเวลาที่เขามาปรึกษา ผมก็ถามว่าตอนยูตื่นมาตอนเช้าอะ ยูอยากลุกออกจากเตียงหรือเปล่า ถ้าวันไหนที่ยูไม่อยากลุกออกมาจากเตียงแล้วอะก็แปลว่าเออมันไม่ใช่ either we have to redesign your work or maybe you should try something else (ไม่ออกแบบงานตัวเองใหม่ก็ควรจะลองไปทำอย่างอื่น)

อันนี้ก็เป็นอีกเรื่องที่ผมสอนน้องๆ หลายคนเหมือนกันว่า หลายคนบอกว่าพอไม่แฮปปี้ก็จะออกอย่างเดียว ผมก็จะบอกว่ามันไม่ได้เป็น the only solution ถ้าอ่านหนังสือ Design Your Work เขาจะบอกว่ามานั่งวัดนู่นวัดนี่ แต่ solution แรกที่เขาแนะนำคือ redesign your work ไม่ใช่ solution แรกคือลาออก อันนั้นผมก็บอกน้องๆ หลายคนว่าทำไมต้องมี solution เดียวคือลาออก ทำไมไม่ลองมานั่ง co-create หรือว่ามานั่ง brainstrom กันว่า redesign your work ทำยังไง

อยากให้โกลองให้คำแนะนำน้องๆ ที่เรียกว่ากำลังค้นหาตัวเองแล้วกัน เพราะอย่างโกก็ต้องบอกว่าโอเค ยูเคมีโอลิมปิก แล้วยูก็ shift ไป biomechanics แล้วก็มาทำระบบประสาท แล้วก็มาเป็น CEO Lazada มันดูเป็นเส้นทางที่มีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา

มีคำแนะนำอะไรให้กับ จริงๆ ไม่ใช่แค่น้องๆ แต่ผมว่าคนทำงานทุกคนบางทีเราก็ถามตัวเองว่านี่ชั้นอยู่ถูกที่ ถูกจุดแล้วหรือเปล่า เราจะ navigate เราจะหาตัวเองให้เจอยังไงดีครับ

แต่ก่อนแล้วกัน ผมเคยมองชีวิตตัวเองว่าต้องเป็นเส้นตรง มองชีวิตการทำงานว่าต้องเป็นเส้นตรง ชั้นรู้แล้วว่าชั้นจะทำอะไรแล้วก็ต้องมุ่งหน้า เด็ดเดี่ยวอย่างเดียว แต่พอใช้ชีวิตไปเรื่อยๆ ผมรู้สึกว่า ก็ปล่อยมันไปบ้าง ให้มันแวะนู่นแวะนี่บ้างมันก็ไม่เสียหายอะไร เพราะผมรู้สึกว่าแวะไประหว่างทางมันได้เรียนรู้อะไรไปด้วย

ผมยังจำได้ว่าตอนทำ BCG ผมต้องไปทำโปรเจกต์ที่เกี่ยวข้องกับคนค่อนข้างเยอะ ผมมาถามตัวเองว่าเออ เรามา BCG เราอยากแก้ไขปัญหาธุรกิจ ผมอยากทำ Digital Transformation ผมอยากทำ Data Analytics ทำไมต้องมาให้ผมทำโปรเจกต์ที่เกี่ยวกับคน จนกระทั่งผมมาทำงานที่ Lazada แล้วผมเอาประสบการณ์ตรงนั้นมาใช้อย่างเต็มร้อย มันคือการที่อย่าไปตีกรอบให้ตัวเองแคบเกินไปว่า ไปดูคนนู้นสิ เขาประสบความสำเร็จ เราก็ต้องมุ่งตรงไปเหมือนเขา เราว่าชีวิตคนเราแต่ละคนมันไม่เหมือนกัน ปล่อยไปบ้างมันก็โอเค

หลายครั้งเขาบอกให้ enjoy the journey เนอะ สนุกไปกับสิ่งที่เราเจอระหว่างทาง เป้าหมายสุดท้ายอาจจะเปลี่ยนก็ได้ ไปถึงแล้วอาจจะเปลี่ยนไปที่อื่นแทน เวลาเราวางแผนเที่ยวเราไม่ใช่แค่ขับรถแล้วปิดกระจกไม่มองข้างทาง เจออะไร enjoy ก็ enjoy มันไปนะครับ ดีมากเลย

จบกันไปแล้วนะครับวันนี้กับการพูดคุยกับคุณวีระพงศ์ โก CEO Lazada Thailand วันนี้เราพูดคุยตั้งแต่เส้นทางชีวิตคุณโกจากเป็นเด็กต่างจังหวัด ไต่เต้าขึ้นมาจนได้ไปเรียนเมืองนอก ทำงานกับบริษัทระดับโลก จนมาเป็น Local CEO คนแรกของ Lazada Thailand นะครับ

คุณโกให้คำแนะนำในหลายๆ เรื่องเลย ในมุมของผู้บริหาร การบริหารงานกับน้องๆ รุ่นใหม่ การ Empower team การสร้าง Growth Mindset ให้กับทีม รวมไปถึงคำแนะนำสำหรับน้องๆ รุ่นใหม่หลายคน คนทำงานหลายๆ คนที่ตอนนี้อาจจะกำลังค้นหาตัวเอง คุณโกมีประวัติที่น่าตื่นเต้นมากเนาะ บิดทุกอย่างจากนักวิทยาศาสตร์มาจนเป็นจบดอกเตอร์ PhD ด้านระบบประสาท แล้วก็มาเป็น CEO Lazada Thailand ก็คิดว่าเนื้อหาในวันนี้น่าจะเป็นประโยชน์กับผู้ฟังหลายๆ ท่านเลยทีเดียว ยังไงวันนี้ขอบคุณโกมากๆ ที่มาพูดคุยกันครับ