EP.06 เจาะ Insight การทำ Digital Transformation แบบ 'เงินติดล้อ'

เวลาพูดถึง digital transformation นะครับ พวกเราก็มักจะนึกถึงองค์กรระดับโลก tech company อย่าง Facebook, amazon, airbnb พวกนี้ วันนี้ Chief’s Table ของเรานะครับ เราจะมาพูดคุยกับบริษัทไทยไทยบริษัทนึงนะครับ ดูผิวเผินเขาอาจจะไม่ได้ดู digital มากนัก เขาอยู่ในธุรกิจสินเชื่อทะเบียนรถนะครับ แล้วก็มีในเรื่องของการเป็นนายหน้าประกันภัยด้วย บริษัทนี้เป็นใครไปไม่ได้นะครับ นอกจากเงินติดล้อ หนึ่งในบริษัทที่มีการทำ digital transformation เอาเทคโนโลยีมาเป็นส่วนหนึ่งของ product ของ service ของเขา ด้วย product ที่เข้าใจลูกค้าเป็นอย่างดี มีการเอา data มาใช้ประกอบกับ culture การทำงาน ทำให้ environment ในการทำงานมันพร้อมที่จะส่งเสริมให้พนักงานสามารถเอานวัตกรรมออกมาได้ เงินติดล้อต้องบอกว่าเป็นหนึ่งในองค์กรที่ประสบความสำเร็จมากๆนะครับ ปัจจุบันมีมูลค่าตลาดสูงถึงกว่า 75,000 ล้านบาทกันเลยทีเดียว

วันนี้เราได้รับเกียรติอย่างสูงนะครับ จากคุณโย่ ภคมน ตุลยาพิศิษฐ์ชัยนะครับ ผู้อำนวยการอาวุโสด้าน Digital Transformation ของเงินติดล้อ มาพูดคุยกับเรา มาเล่าให้พวกเราฟัง เจาะลึกกันไปเลยว่า เงินติดล้อขับเคลื่อนเรื่องของ digital transformation กันอย่างไร และ digital transformation ที่นี่ช่วยให้องค์กรนี้ประสบความสำเร็จได้มากน้อยแค่ไหน เดี๋ยวเราไปพูดคุยกับพี่โย่กันครับ

ในฐานะผู้ที่ดูแลเรื่องของ digital transformation ของเงินติดล้อนะครับ เบื้องต้นผมอาจจะอยากให้พี่โย่ลองเล่าภาพรวมก่อนว่า เงินติดล้อทำอะไรนะครับ

ค่ะ

แล้วทำไม digital transformation ถึงกลายมาเป็นกลยุทธ์อันนึงของของเงินติดล้อที่ทำให้เราประสบความสำเร็จนะครับ เพราะคนภายนอกอาจจะยังสงสัยนิดนึงว่า เงินติดล้อต้อง digital อะไรขนาดนั้นด้วยเหรอ เห็นมีสาขาเต็มไปหมดเลยนะครับ อาจจะให้พี่โย่ลองเอาตรงนี้ฟังนิดนึงครับ

ได้ค่ะ ก็จริงๆเงินติดล้อทุกคนรู้จักก็คือสินเชื่อจำนำทะเบียนรถ อันนี้คือใครๆก็รู้จัก เพราะทำเราโฆษณาเยอะมาก หลังจากนั้นก็คือเรามีการทำตัวที่เป็นนายหน้าประกันภัยนะคะ ก็จะเป็นพวกประกันรถยนต์ แล้วก็ประกันอย่างอื่น ไม่ว่าจะเป็นประกันของบ้านหรือว่าสุขภาพนะคะ

ครับผม

และก็ถามว่าทำไมเราถึงมาทำตัว digital คือจริงๆ โย่ก็จะได้คำถามนั้น ตอนที่โย่ย้ายมาที่เงินติดล้อเหมือนกัน เพราะว่าเราอยู่ทีม digital ที่แบงก์ ทำไมเรามาทำที่เงินติดล้อมันจะมีอะไรให้เราทำเหรออย่างเงี้ย ซึ่งพอเราเข้ามาถึง โย่คิดว่าถ้าเราไม่มี data ที่โย่เห็นในวันนั้น เราก็จะรู้สึกว่าแบบเรามาทำไมอย่างเงี้ย

ครับ

แต่ว่าพอเรามาเห็น data แล้วเรามีความเชื่อว่าจริงๆมันมีกลุ่มคนที่ต้องการใช้ digital อยู่ แล้วเราก็รู้สึกว่ามันมีแพลตฟอร์มบางอันที่มันมี available ให้เราใช้

สองก็คือใช้เงินติดล้อเนี่ย ถ้าเข้ามาข้างในแล้วจะเห็นว่าเขาลงทุนกับแพลตฟอร์มค่อนข้างเยอะ กับทั้งเรื่องของระบบ ทั้งเรื่องของการจัดเก็บ data ค่ะ ก็เลยเป็นที่มาว่า ทำให้เรารู้ว่าจริงๆแล้วลูกค้าต้องการอะไร แล้วก็เราควรเริ่มที่ไหนก่อน

อาจจะอยากให้พี่โย่ลองยกตัวอย่างครับ แพลตฟอร์มพวกนี้มันเป็นแพลตฟอร์มยังไง ใครเป็นคนใช้ dataอะไร มันวิ่งเข้ามาบ้าง แล้วเราดูอะไรบ้างครับเบื้องต้น

ถ้าเอาความรู้สึกที่เราประทับใจตอนที่มาแรกๆเลย ก็จะเป็นเครื่องมือที่สาขาไว้ใช้ดู performance ตัวเอง ทีนี้ก็คือจะมีหน้าจอให้เห็นเลย แล้วก็ให้ดูง่ายๆเหมือนกับเกียร์น้ำมัน ถ้าคุณเจออย่างนี้ แล้วคุณลำดับที่เท่าไหร่ของประเทศ แล้วในภาคเดียวกันคุณอยู่ที่เท่าไหร่

แล้วอันดับสุดท้ายเขาทำใจยังไงครับเนี่ย

เขาก็อาจจะแบบรู้สึกว่าต้องเตรียมตัวอะไรบางอย่างแล้ว ก็เป็นอันนึงที่ชอบ

สองก็มีการที่ทีมงานเอง ก็คือคิด เหมือนกับเขียน LINE Notification ด้วยตนเอง ส่งแจ้งยอดขายให้กับแต่ละคนอย่างเงี้ยค่ะ

ก็คือยอดขายเข้ามาปุ๊บ LINE เด้ง

ใช่ แล้วก็มีเหมือนกับแบบว่าใช้เครื่องมือ ก็คือเหมือนกับมีการส่งคนไปที่ Zappos แล้วก็เขาค้นพบว่ามันมีวิธีการวัดความไว้เนื้อเชื่อใจของพนักงานกันและกัน เพื่อดูว่าใครจะเป็น influencer ของบริษัทได้บ้างอย่างนี้ค่ะ ก็ช่วยในการสื่อสาร เพราะว่าอย่างที่เรารู้ว่าเรามีพนักงานใหญ่ขึ้นไปเรื่อยๆจาก 3,000 เป็น 6,000 เป็น 8,000 อย่างเงี้ย

ครับ

แล้วเราจะทำยังไงให้ culture ของเรา หรือการสื่อสารของเรามันยัง connect ก็จะมีตัวนี้ที่เขาก็ไปเรียนรู้มา แล้วก็มาพัฒนาแล้วก็ใช้ data เนี่ย มาปั่นว่าใครเป็น influencer และก็ identify มาเป็น culture hero ของเรา ก็จะเป็นส่วนหนึ่งที่เป็นสารเริ่มต้น แล้วก็มีการใช้แพลตฟอร์มที่เรียกว่าเป็น LINE Business Connect ตอนนั้น แล้วก็เริ่มมีการจัดเก็บ data ซึ่งตัวนั้นเป็นสารตั้งต้น แค่โย่มาสร้างอีกหลายสิ่งอย่างรอบๆค่ะ

ผมจำตอน IPO ได้ เราพูดว่าเราสาขาน้อยกว่าคู่แข่งเลยนะ แต่เรามี digital ที่แข็งแรงกว่า อาจจะให้พี่โย่ลองขยายความตรงนี้นิดนึงครับว่า การที่เราลงทุนการทำ digital ตรงนี้ไปเยอะ มันช่วยให้เราแข่งกับคู่แข่งได้ยังไง ทั้งๆที่เราก็มีสาขาน้อยกว่าทุกคนเลยครับ

เอาเรื่องสาขาก่อนว่า ทำไมเราถึงไม่เปิดเยอะๆ คือโย่คิดว่าเราเน้นคุณภาพมากกว่าปริมาณ นั่นคือข้อที่ 1 แล้วส่วนนึงที่เราใช้ data ในการเปิดสาขาคือ เราไม่ใช่แบบ ตรงนี้ดูมีคนเยอะ จิ้มดีกว่า ตรงนี้มีคู่แข่งเปิด เราไปเปิดดีกว่า จริงๆเรามีการใช้คล้ายๆเหมือนถ้าเป็น credit จะเป็น credit scoring แต่อันนี้จะเป็นเหมือน location scoring ก็คือเรารู้เลยว่าพื้นที่ตรงนี้สมควรเปิด แล้วเมื่อเราบอกว่าอันนี้เปิดได้ ภายใน 11 เดือนจะคืนทุน เพราะฉะนั้น average จะเป็นแบบนี้ เราก็จะไม่เปิดแบบเปิดทั่วๆไป แต่ถามว่า อ้าว! แล้วเกิดคนที่อยู่ในที่ไม่มีสาขาเงินติดล้อล่ะ จริงๆเนื่องจากเรามี sales tool ใช่ไหมคะ

ครับ

มีแพลตฟอร์มที่ใช้ในการขายที่เราทำให้สาขาด้วย มันก็สามารถให้ agent หรือให้ shop house เล็กๆอื่นๆเอาไปใช้ได้ แต่ว่าเราไม่จำเป็นต้องมีสาขาที่มีเป็นรูปแบบเต็มสตรีมของเงินติดล้อ แต่ก็ยังสามารถ generate รายได้ให้กับเงินติดล้อได้

ก็เอา data มาหา location ที่คิดว่ามีลูกค้าเราอยู่เยอะจริงๆ ซึ่งผมชอบมากเลยพี่โย่บอกว่า ถ้าเล็งแล้วจะเปิด 11 เดือนต้องคืนทุน

ใช่

ผู้ถือหุ้นรักตายเลยนะครับ

ใช่

สร้างกำไรตลอดเวลา เสร็จปึ๊บไม่แค่นั้น มันก็จะมีลูกค้าบางคนที่อาจจะไม่ได้อยู่ใกล้เรา ก็ตรงนี้ก็เป็นที่เครื่องมือ digital ที่มาช่วย scale ธุรกิจของเรา

ใช่

เซลล์ของเราก็สามารถไปเจอลูกค้าข้างนอกได้

และหลังจากนั้นถ้าเป็นลูกค้าเรา ก็คือสามารถใช้เครื่องมือที่เราออกแบบ self service ตัวเองได้หลังจากการขายหรือว่าต้องการบริการเพิ่มเติม

เรามี purpose ของธุรกิจที่ชัดมากว่า เราอยากจะช่วยทุกคนนะครับ ตัวแพลตฟอร์ม digital ต่างๆทั้งที่พี่โย่ดูเองทั้งที่ทางบริษัทเคยทำมา มันมีอะไรที่เข้าไปช่วยเรื่องของการลดความเหลื่อมล้ำทำให้ลูกค้าเขาได้บริการที่ดีขึ้นจากเรายังไงบ้างครับ

เน้นตัวที่เป็น after sales service ก่อนก็คือเป็นแอปเงินติดล้อ

ครับ

ถามว่าจริงๆ ความตั้งใจ ทำไมเราถึงมาสร้างแอปเงินติดล้อ จริงๆ ตอนนั้นโย่ว่าแอปสำหรับธุรกิจเรา เราน่าจะเป็นคนแรกที่แบบทำแบบเต็มสตรีมเลยค่ะ แต่ว่ามันไม่ใช่เพราะว่า เฮ้ย! ฉันมาจากแบงก์หรือว่า เฮ้ย!แบงก์อื่นมีแอป เราควรมีแอป แต่ว่าเราเห็น data จากที่บอกว่า LINE Business Connect คือพอเราลองไปตั้งใจปั้นมันขึ้นมาแล้ว introduce ให้คนเข้ามาใช้เนี่ย กลายเป็นว่า เฮ้ย! คนเข้ามาใช้เยอะ

สอง เฮ้ย! คนเข้ามาใช้นอกเหนือจากเวลาทำการสาขา แปลว่า เฮ้ย! มันมีความต้องการ

ครับ

แล้วมันคงแค่ LINE Business Connect อาจจะไม่พอแล้ว เราคงต้องมีแอปพลิเคชั่น หลังจากนั้นก็มองว่า แล้วถ้าเป็นแค่ application สำหรับลูกค้า ดูบิลหรอ จ่ายบิล มันก็แค่เดือนละครั้งเอง เรามีอะไรที่มากกว่านั้นได้ไหม เราก็เลยมองเป็น พรบ. ก็คือตัวที่ พรบ.รถ

ครับ

ปกติก็คือถ้าเขาจะมาซื้อ เขาก็ต้องขี่รถ ขับรถมาใช่ไหมคะ

ครับ

หรือว่าถ้าไปที่อื่นที่ไม่ใช่เงินติดล้อก็จะมีค่าธรรมเนียม หรือบางทีขี้เกียจไปฝากคนข้างบ้านไป ฝากร้านชำทำก็มีบวกค่า add on ไปอีกเยอะๆ เพราะฉะนั้นเราก็พยายามที่จะเหมือนให้ความรู้เขาว่า เฮ้ย! มันทำเองได้นะ แล้วค่าใช้จ่ายก็คือไม่มีค่าใช้จ่ายเพิ่มเติม แต่ว่าหนึ่งก็คือเขาสามารถรู้วิธีการ save cost ด้วยตนเอง นั่นคือข้อที่ 1 ข้อที่ 2 เขารู้วิธีจัดการตัวเองได้ด้วยด้วยแอปมือถือ

ครับ

หลังจากนั้นเราก็จะมีตัวที่ไม่น่ามีใครทำก็คือ reward ให้กับคนกลุ่มนี้โดยเฉพาะ อย่างเวลาเราไปคุยกับลูกค้าลูกค้าบอกว่า เฮ้ย! มันเป็น reward แรกในชีวิตเขาเลยนะ ที่เขาได้สิทธิพิเศษเหมือนคนอื่น คือโย่ว่าชีวิตเขามัน บางทีเขาก็อยากได้ แต่เขาอาจจะ access ไม่ได้ แล้วโย่ก็คิดว่า เราก็คือเอาตัวนั้นมาให้เขาได้ enjoy เหมือนคนอื่นๆบ้าง

ดีครับ ผมว่ามันทำให้ชัดเจนมากขึ้นเลยนะว่า เราไม่ได้ทำเทคโนโลยีไปงั้นน่ะ

ใช่

เราทำเพื่อทำให้คนเขามีความสุขมากขึ้นจริงๆ

ใช่ค่ะ

นะครับ เราเริ่มมาแตะเรื่องของแอปเรื่องอะไรอย่างนี้แล้ว คนพูดถึงเยอะเลยคือ เงินติดล้อตอบโจทย์ลูกค้าเก่งมาก UX ดี มีแอปที่ดี ลูกค้าใช้แล้วแล้วเขาชอบ คือถ้าถามว่าต่างจากสินเชื่อห้องแถวทั่วๆไปยังไงคือ คนอื่นเขาไม่มีแอปดีๆไม่มีอะไรเหมือนเรานะครับ ถามพี่โย่ในมุมมองของคนที่ดูแล digital transformation นะครับว่า ในเงินติดล้อเรามีกลยุทธ์อะไร หรือเรามีเคล็ดลับยังไงในการไปทำความเข้าใจตลาดเข้าใจ market คือผมว่าวันนี้เรามาสัมภาษณ์อยู่กลางอารีย์ เราอยู่ใจกลางเมืองมากเลย แต่ลูกค้าเราคืออยู่ต่างจังหวัด คนที่เขาอยากเข้าถึงเงินทุน ต้องเอารถมาตึ้งกับเรา เราไปทำความเข้าใจคนพวกนี้ยังไง

โอเค จริงๆต้องบอกว่าเริ่มจากคนก่อน ก็คือ recruit ทีมอย่างไรที่คิดว่าใช่กับเรา จริงๆโย่คิดว่าไม่ว่าจะอายุ Gen ไหน Gen นี้ต้องอย่างนั้น โย่งคิดว่าสำคัญสุดคือต้องรู้ว่าเขามาทำงานทำไมก่อน เขาตื่นมาทำงานกับเราทำไม

ครับ

แล้วก็งานที่เขาทำ มันเปลี่ยนแปลงชีวิตคนอย่างไร คืองานเขามันมีความหมาย มันไม่ใช่แค่ตื่นมาทำงานแล้วก็ได้เงินเดือน ก็จะเป็นการคัดเลือกคนที่มีความเชื่อคล้ายๆเรา แล้วก็อยากเปลี่ยนแปลงโลกใบนี้ด้วยศักยภาพตัวเอง

ครับ

แล้วก็เราก็เป็นเหมือน spring board ให้เขาแสดงศักยภาพ ส่วนถามว่า แล้วเรารู้ได้ยังไงว่าต้องอย่างนั้นต้องอย่างนี้ ก็ทุกคนที่เข้ามาในจะต้องถูกโยนไปที่สาขา

คือไม่ว่าตำแหน่งอะไรเข้ามา

ใช่

บังคับไปที่สาขาหมด

ใช่ค่ะ

ก็จริงๆแล้ว ไม่ใช่แค่ไปช่วงที่เพิ่งมาเริ่มเงินติดล้อ ทุกๆ เดือนเราก็จะต้องมีไปเยี่ยมสาขา เพราะว่าพฤติกรรมมันเปลี่ยนไปเรื่อยๆ อย่างเช่น เราเคยไปเยี่ยมเมื่อปีที่แล้ว ปีนี้ก็ลูกค้าอาจจะไม่ได้อยากได้อย่างนี้แล้ว สาขาน้องใหม่ๆเริ่มแบบ พี่ทำไมไม่อย่างนี้ ทำไมพี่ทำไมไม่อย่างนั้นอะไรเงี้ย ซึ่งทั้งหมดทั้งมวลเป็น feedback ที่ดี เพราะจริงๆแล้วคนที่เจอลูกค้าเยอะสุดไม่ใช่เราที่นั่ง head office

ใช่

แต่คือคนที่อยู่หน้าบ้าน

ครับ

เพราะฉะนั้นก็ หนึ่งคือให้ไป observe ด้วยตนเองว่า พฤติกรรมลูกค้าเป็นยังไง แล้วก็สาขาต้องการความช่วยเหลืออะไรไหม แล้วก็ดูทั้งทำ survey กับลูกค้า ดูทั้งข้อมูลที่เข้ามาในแพลตฟอร์ม ถ้าเวลาเราจะทำแพลตฟอร์มอะไรก็แล้วแต่ โย่จะ concern เรื่อง tracking มากๆ เนื่องจากมันเป็นระบบที่ self service เราไม่มีคน คราวเนี้ยการที่ไม่มีเครื่องไม้เครื่องมือตรงนี้บอก เราจะไม่รู้เลยว่ามันขึ้นไปแล้ว แล้วทำไมคนถึงไม่ทำต่อ

ครับ

ทำไมคนมาแวะตรงนี้เยอะ แต่หายไป แต่การที่มีพวกนี้ไว้ โย่ยังคิดว่าหนึ่งมันคือเวลาที่เราถกกันด้วยความต้องการลูกค้า

ครับ

โย่ว่าหลีกเลี่ยงไม่ได้ มันจะมีความรู้สึกแบบ หนูไปได้ยินมาว่า พี่คนนี้เขาบอกว่า แต่มันคือ 1 ในกี่คน เราก็ไม่รู้

ใช่

แต่ถ้าเรามี data ที่ไม่ได้มีคนมาพูด แต่เราเห็นเลยว่า อ๋อ! มันคือกี่เปอร์เซ็นต์ของเท่าไหร่ เราสามารถเรียงได้ว่าอันนี้ควรซ่อม อันนี้อาจจะยังไม่ใช่ priority ตอนนี้ หรือจริงๆ root cause ไม่ใช่เรื่องนี้ แต่เป็นเรื่องนั้นอะไรอย่างเนี้ย โย่เลยคิดว่ามันต้องใช้ 2 อย่างรวมกัน แล้วพอเราได้แบบเนี้ย มันก็จะทำให้เราเข้าใจมากขึ้น

สองเวลาที่เรา test อะไรก็แล้วแต่ เราต้องไปทำ usability กับ segment เรา สำคัญที่สุด แล้วเราค่อยมาแก้เหมือนทำเป็น MVP เล็กๆอ่ะค่ะ เป็น prototype บ้างทีเป็นแค่กระดาษหรือเป็นแค่ เดี๋ยวนี้มันมีเทคโนโลยีไปกดๆได้จริงๆ

ครับ

แล้วก็ถามเขาว่า แม้กระทั่งอย่างของรางวัลเราเคยถามว่าแบบ อย่าง Starbuck ทุกคนจะแบบว่า Starbuck เราไม่เอา แต่ว่าเราก็เคยเหมือนโยนคำถามกับลูกค้าที่สาขาอย่างเงี้ย เขาก็แบบ คือเขาไม่พูดนะ แต่ตาเขาแบบเป็นประกายอย่างเงี้ยว่าแบบ Starbuck เหรอ แต่ไม่พูดกับเราอย่างเงี้ย แต่เราก็รู้สึกได้ว่า เขาคงอยากได้อะไรเงี้ย

ผมว่าพี่โย่เน้นทั้ง qualitative

ใช่

และ quantitative

ใช่

qualitative เชิงคุณภาพคือทุกคนต้องลงไปสาขา อันนี้ผมชอบมาก พี่โย่ย้ำ 2 มุม เริ่มงานใหม่ปึ๊บ ก่อนจะทำงานได้ดีต้องไปสาขาก่อนเลย

ใช่

คุณถึงจะเข้าใจ purpose เข้าใจบริบทของงานที่ทำ

ใช่

เสร็จปึ๊บ พฤติกรรมลูกค้าเปลี่ยนบ่อย ไม่ใช่มาแค่วันแรก orientation ไปอยู่สาขาหนึ่งแล้วก็หายไป ต้องไปเรื่อยๆ ไป refresh ตัวเอง

ใช่

บริษัท tech เขาจะเรียกอาการนี้ว่า dogfooding ไปใช้ผลิตภัณฑ์ตัวเอง คือถ้าเราไปเป็นลูกค้าเนี่ย เราถึงจะรู้ว่าอันนี้ใช้ยาก อันนี้รอนาน อันนี้ต้องดีกว่านี้ใช่ไหม

ใช่ๆ

ไปมี experience ตรงนั้นเอง

ค่ะ

อีกส่วนหนึ่งก็คือเอา data มาจับ ซึ่งพี่โย่ก็พูดเลยว่าเก็บละเอียดมาก ทำยังไงก็ได้ให้เราใช้ data ในการบอกให้ได้ว่าลูกค้าเขามีปัญหาอะไร ที่เหลือทั้งหมด แล้วกระบวนการต่างๆทั้งหมด การ test การหาไอเดียอะไรเงินติดล้อทำผ่านลูกค้าทั้งหมดนะครับ พี่โย่ว่าเราใช้ข้อมูลเก่งกว่าคนอื่นๆใน industry เรายังไงไหมครับ หรือมันมีมุมไหนที่ใช้แล้ว พี่โยรู้สึกว่าสิ่งนี้เป็น competitive advantage ขององค์กรเรามากเลย

คือถ้าจากความรู้สึกโย่ โย่คิดว่าส่วนหนึ่งก็คือ data literacy คือความเข้าใจของ data ของคนที่บริษัท เพราะโย่คิดว่าด้วยกระบวนการ review performance หรือว่าการดูยอดขาย การดูบริการ หรือว่าลูกค้าเราต้องการความช่วยเหลืออะไรอย่างเนี้ย คือทุกอย่างต้องเหมือนกับ เราไม่ได้มาบอกว่าบอกเฉยๆโดยมีภาพประกอบ ก็คือทุกอย่างต้องมี data มาประกอบ เพราะต้องมีก็ต้อง visualize เป็นด้วย แล้วต้องหา meaning full ของมันได้ คือไม่ใช่แค่บอกว่า คือเราไม่อยากได้เซตที่บอกว่าเป็น FYI เราอยากได้เซตว่า data เป็นแบบนี้

ทำยังไงดี

อ่า แล้วควรต้องทำยังไงต่อ หรือว่าอะไรคือปัญหา แล้ว you จะแก้ยังไง ก็มันทำให้ทุกคนเนี่ย พอเราต้องทำงานแบบนี้เป็น regular basis มันก็เลยอัตโนมัติ นอกจากต้องเข้าใจแล้ว รู้ว่าจะเก็บ data แล้ว รู้ด้วยว่าจะเอาไปใช้ในมุมไหน แล้วก็เลยจะทำให้เราแบบเหมือนเติบโตได้อย่างชาญฉลาดดีกว่า เพราะว่าเราจะไม่ได้อยู่บนอย่างเช่น เฮ้ย! คนเห่อนี้ กำลังแห่กันไปทำดีกว่าไหมอย่างเงี้ย มันก็จะให้เราเลือกทำในสิ่งที่ถูกต้องกับธุรกิจเรา แล้วก็ถูกต้องกับลูกค้า

จริงๆผมว่าเป็นหนึ่งกับดักที่หลายๆองค์กรใหญ่เจอนะ หลายๆองค์กรใหญ่คิดว่ามี ทีม data science 10-20 คนจริงๆพอละนะ แต่สิ่งที่พี่โย่บอกเราคือ ทุกคนน่ะ มันต้องทุกคนจริงๆนะ

ใช่ๆ

ต้องรู้เรื่อง data ผมชอบที่พี่โย่เริ่มตั้งแต่รู้เรื่องความสำคัญว่าข้อมูลสำคัญยังไง ทำไมฉันต้องเก็บ เก็บแล้วฉันใช้ยังไง ไม่ใช่แค่เอามาดู FYI

ใช่

ช่วยดูแล้วเอาไป take action ต่อ

ใช่

ซึ่งถ้าทุกคนทำแบบนี้ได้ นั่นแปลว่าทุกคนในองค์กรเขาตัดสินใจทุกอย่าง based on data กันหมดเลย

ใช่

พี่โย่ขยี้บ่อยมากว่า บางทีเราดู data เหมือนกัน แต่เราดูผิวๆ คู่แข่งทำอะไร ทำตาม เราดูเหมือนกัน เราดู data แต่เราก็แค่ทำตามคนอื่น แต่เราไม่ได้พยายามมาวิเคราะห์ในมุมลึกๆของเรา ทำตามคนอื่นอาจจะไม่ได้แปลว่า

ดีกับเรา

เราจะประสบความสำเร็จนะครับ

ใช่

ทีนี้ฟังดูยากมากครับ พี่โย่ train คนยังไงให้เขามี skill เหล่านี้ครับ ให้เขาสามารถเอา data มาใช้ในการทำงานของเขาได้

จริงๆเรามีคอร์สของเงินติดล้อที่สอนโดยคนภายในก็คือ so what presentation อย่างที่คุณต้าถามเมื่อกี้ว่า เห็นตัวเลขนี้แล้วยังไง ซึ่งจะเป็นคำพูดที่ MD หรือคุณหนุ่มจะพูดตลอดเวลาว่า so what ถ้าเกิดเขามองแล้วรู้สึกว่า แล้วยังไงเหรอ so what เพราะฉะนั้นมันจะเป็น presentation ที่สอนอาจจะไม่ใช่ทุกระดับ แต่โย่คิดว่า ถ้าสักระดับ manager ขึ้นไป หรือ assistant manager หรือว่าหรือว่าบางที position ที่จะต้องใช้ presentation จะต้องเข้าคอร์สนี้ แต่ว่าเวลาที่หนึ่งถ้าเราจะทำเป็นคนรีวิวเนี่ย เราจะเริ่มทำคำถามที่ถูกต้อง

ครับ

เพื่อให้ได้มาซึ่ง data ที่ make sense แล้วก็มีประโยชน์

ครับ

หลายครั้งทุกคนก็จะเรียกว่าสรุปเก่ง ยอดรวมเท่านี้ คนใช้เท่านั้นเท่านี้ แต่สิ่งเหล่านั้นมันไม่ได้ drive action ได้โดยตรง

ถูก

สิ่งที่จะ drive action ได้โดยตรงมันคือ so what

ใช่

มันไม่ใช่แค่เลขเท่านี้ เลขนี้มันลดลงเรื่อยๆ

ใช่

เลขนี้มันเพิ่มขึ้นอย่างน่าตกใจ แล้วเราต้องทำอะไรบางอย่าง คือมันต้องไปลึกกว่านั้น

เมื่อกี้เป็น data ในมุมตัดสินใจ อาจจะให้พี่โย่ลองเล่า มันมี data ในมุมไหนในเชิง product development อีกบ้างไหมครับว่าเราเห็น data อะไร เราได้ insight อะไรจาก data แล้วเราเอาไป develop เป็น product อย่างไรครับ

จริงๆก็มีอย่างเช่น บัตรติดล้อที่อาจจะเริ่มเห็นหลายคนขึ้นมาทำใช่ไหมคะ

เป็นบัตรเงินสดใช่ไหมครับ

ใช่ รับเงินสดเลยที่สาขา แล้วทำไมเราถึงต้องมีบัตรติดล้อ ก็จะคล้ายๆกับ data point ทั้งหมดที่เราเห็น ไม่ว่าจะผ่านแอป ผ่านไลน์

ครับ

อ๋อ ลูกค้ามีความต้องการใช้เงินนอกเวลาทำการสาขา ถามว่าเราจะเปิดสาขา 24ชั่วโมงไหม

ไม่คุ้มนะ

ถูกไหมคะ กลับมาที่ profit and loss หรือว่าจุดคุ้มทุนจำเป็นหรือเปล่า ถ้ามองว่าโอเคเราควรจะมี facilities ให้ลูกค้าสามารถเข้าถึงเงินได้เมื่อต้องการ ก็เลยกลายเป็นเงินติดล้อ ซึ่งปัจจุบันก็ประสบความสำเร็จ

สองในขณะเดียวกันก็ช่วยเพิ่ม productivity ของสาขา เพราะว่าแทนที่เขาต้องเข้ามาทำเอกสาร

เพื่อเอาเงินสด 1 ก้อน แต่จริงๆเป็นคนแค่กด ATM

ใช่

แล้วก็ดึงเงินออกไปง่ายๆได้เลย

ใช่ แล้วก็อาจจะเป็นเรื่องจ่ายเงินออนไลน์ เราเห็นว่าลูดค้ามีไปจ่ายที่เซเว่น มีไปจ่ายที่นั่นที่นี่ หรือจ่ายผ่าน mobile banking แล้วก็โอเคลูกค้ามี need แล้วก็เอาขึ้นมาอยู่บนแอป แล้วก็ทำให้มัน fulfill มากขึ้น ปัจจุบันนี้ลูกค้าก็จ่ายผ่านแอป ตั้งแต่เปิดแอปมาน่าจะประมาณ 7 ล้าน transaction ได้

พี่โย่คิดว่าอะไรเป็น challenge ใหญ่ที่สุดสำหรับพี่โย่ตอนนี้ครับในการ drive platform digital product ต่างๆของของเงินติดล้อ

โย่คิดว่าก็ยังเป็นคน เพราะฉะนั้นถ้าเราโชคดีได้อยู่ในที่ที่คนมีความเข้าใจ หรือว่าคุยกันรู้เรื่องทั้งหมดก็จะง่าย หรือว่าพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรมากกว่า คือไม่ได้ siloไม่ได้มองว่าอันนี้เป็น KPI ฉันหรือเปล่า อันนี้เป็นKPI เธอหรือเปล่าอะไรอย่างนี้ แล้วก็มองว่ามันเป็น one team จริงๆ อันนี้คิดว่าสำคัญที่สุด แล้วก็น่าจะเป็นความเข้าใจของการใช้เทคโนโลยี หรือว่าอาจจะพอมีรู้ว่าแบบ process ในการทำงานของเราเป็นยังไง สามารถระบุได้ว่าจุดไหนที่มันเป็น waste แล้วก็จุดไหนที่ควรเอามาปรับปรุง พวกนี้โย่คิดว่าช่วยทำให้การ transport เนี่ยทำได้ง่ายขึ้น

สองก็น่าจะเป็นความสนิทสนมของระหว่าง business กับ IT ทำยังไงให้มันเป็นก้อนเดียวกันให้ได้อย่างเนี้ยค่ะ ไม่รู้สึกว่า อันนี้ IT อันนี้ business จะทำยังไงให้มันกลายเป็น scrum ทีมเดียว แล้วก็ develop สิ่งหนึ่งด้วยกัน อันนี้โย่คิดว่าเป็นสูตรสำเร็จ ถ้าเกิดทุกที่ unlock อันนี้ได้ โย่ว่าใครๆก็ทำได้

จริงครับ ผมว่า business IT น่าจะเป็นยาขมของหลายๆองค์กร

ใช่

Business เขาบอก IT ทำไมพูดไม่รู้เรื่อง IT ก็บอกทำไม business requirement ไม่ชัด ไม่เคลียร์สักที แต่จริงๆแล้วมันก็ชัดได้แค่นี้

ใช่ๆ มันต้องเหมือนช่วยกัน complement

มันต้องช่วยกันคิดนะ เหมือน develop

ใช่

แล้วก็ทดลอง แล้วก็เรียนรู้ใหม่นะครับ

ใช่

ก็ lead มาถึงเรื่องนี้เลย culture การทำงานต่างๆ ของเงินติดล้อ อาจจะเริ่มจากฝั่งดิจิทัลตรงนี้ก่อนก็ได้ เงินติดล้อทำงานแบบ agile เรามี scrum team เมื่อกี้พี่โย่หลุดมาหลายคำแล้ว อาจจะให้พี่โย่ลองเล่าภาพรวมๆหน่อยครับ เวลาพี่โย่บริหารงานน้องๆ ตอนนี้เขาทำอะไรกันยังไง จากไอเดียสู่ product ออกมาครับ

โอเค ถ้าไอเดียสู่ product เราคัดแล้วว่า โอเคเราจะทำสิ่งนี้ มันก็จะมีการ sprint 0 ก็คือมีการ kick off กันว่าไอเดียเนี้ย หนึ่งก็คือเราต้อง involve ใครบ้าง หรือเราต้องเรียกใครเข้ามาประชุมบ้าง แล้วก็เราต้องใช้ระบบอะไรบ้าง แล้วก็ไอเดียนี้ ฟีเจอร์นี้มันดีอย่างไร ก็คือ IT เขาจะได้รู้ด้วยว่า ทำไมเขาถึงจะต้องใส่พลังงานเข้ามาในอันนี้อะไรอย่างเนี้ยค่ะ

ซึ่ง IT ก็เข้ามาตั้งแต่จะเป็น sprint 0 ใช่ไหม

ใช่ๆ

ไม่ใช่มาเป็น requirement สั่งไป

ไม่ ๆ เพราะว่าอันนั้นจะเป็นแนว requirement ฝั่งเดียว และสุดท้าย IT ก็จะแบบว่า requirement ไม่ชัด เพราะฉะนั้นเราอยากมีกระบวนการบางอย่างที่ทำให้ requirement เราชัดที่สุด เพราะสิ่งหนึ่งที่โย่จะ concern ก็คือเวลาของทุกคนที่มาร่วมทำงานกับเรา จะเป็นลูกน้องเรา ไม่ใช่ลูกน้องเราก็สำคัญทุกคน

ครับ

คือเหมือนกับเราก็ไม่อยากจะใช้เวลากับสิ่งที่เรารู้สึกว่า เฮ้ย! มันเสียเวลาหรือเปล่า

เข้าใจ

เพราะฉะนั้นเราก็จะแคร์ตรงนั้นค่อนข้างเยอะ แล้วก็จัดการกระบวนการให้มันใช้เวลาทุกคนได้คุ้มค่าที่สุด

sprint 0 แล้ว ตอนนี้เวลาแบ่งทีม agile ทีมของพี่โยมีใครอยู่ในทีมทำอะไรยังไงกันบ้างครับ

อย่างฝั่งของโย่จะเป็นฝั่ง business แต่ UX UI ของโย่ มันเป็นเรียกได้ว่า center team ที่จริงๆช่วยทุกคนช่วยทุกแพลตฟอร์มอย่างเนี้ยค่ะ แล้วก้จะมีการแบ่งอย่างเช่น แบ่งทีม แล้วก็จะมี อย่างน้อย 1 UX กับ 1 UI เนี่ยไปประกบแต่ละอันก่อน หลังจากนั้นเมื่อถึงจุดที่คิดว่าเริ่มสลับได้แล้ว จะสลับให้น้องไปทำอย่างอื่นบ้าง อันนี้ part นึงคือเพื่อน้อง UX, UIเนี่ยไม่เบื่อ เพราะไม่งั้นถ้าเขาต้องทำอันนี้ 3 ปี ทำแต่แพลตฟอร์มเดิมๆ ก็จะรู้สึกว่าแบบเขาไม่ได้ new learning แล้วก็จะ switch เข้าไปเรื่อยๆไปเรื่อยๆ ให้เขารู้สึกว่า เฮ้ย! เขาได้ไปทำอะไรที่ user เขาเปลี่ยนไปอย่างเนี้ยค่ะ

สองถ้าเป็นเรื่อง IT ก็ต้องขึ้นอยู่กับว่าฟีเจอร์นั้นเนี่ยจะใช้กี่ scrum team อาจจะใช้ 5 scrum team แล้วก็จะมีการ run sprint ตามปกติ เพื่อ connect ว่าโอเคแต่ละคนยัง on plan อยู่ไหม ติดอะไรหรือเปล่า บางทีเราก็จะคุยกันด้วยเหตุผล คือเราจะไม่ใช่สายแบบว่า เฮ้ย! สัญญาแล้วทำไม delay ทำไมอย่างเนี้ย คือคิดว่าถ้าทุก sprint เราเลือกสิ่งที่ถูกต้อง และเราคิดว่ามันใช่ ถ้ามันจะ delay มันก็ยังเป็นแผนการที่ดีอยู่

ผมว่าสุดท้ายมันขมวดด้วยประโยคสุดท้ายแหละ คีย์ของการทำ scrum agile จริงๆหลายๆท่านที่ไม่เคยคุ้นกับพวกนี้มาก่อน อาจจะเจอหลายคำ เช่น scrum, sprint, agile มันคืออะไรยังไง ผมว่าไม่ต้องสนใจหรอกสุดท้ายคีเวิร์ดเหมือนที่พี่โย่บอก มันคือสุดท้ายทุกคนพร้อม เรียกว่าพร้อมเปลี่ยนแปลงแล้วกัน

ใช่

คือถ้าสิ่งนี้มันสำคัญแล้วมันต้องให้เวลากับมันนานขึ้น เราก็ยืดนานขึ้น

ใช่

แต่ถ้าอันนี้ทำไปแล้ว มันเห็นแววแล้วว่าไม่เวิร์ค

เราก็ตัดทิ้ง

เราก็ตัดทิ้งเลย ทำไมเราต้องฝืนทำ 10 อย่างที่เราวางแผนไว้

ใช่ ใช่ ใช่

ในเมื่อวันนี้อันที่เราคิดว่าเจ๋งสุดมันยังไม่เวิร์คเลย

ใช่

สุดท้ายคีย์มันคือ นี่ทำยังไงให้ทีมเราพร้อมกลับ พร้อมเปลี่ยนตลอดเวลา

ค่ะ

เพียงแต่ว่าผมคีย์อันนึงแล้วกัน การที่พี่โย่พยายามเอา business กับ IT มาทำงานร่วมกันตลอดเวลามันมันทำให้เราช่วยกันคิดได้ใช่ไหม

ใช่ๆ

หลายๆครั้งมันคือ business อยากได้อันนี้

ใช่

แต่จริงๆถ้าเรา IT มา ถ้าเรา involve บางทีเขาอาจจะบอกว่า ทำแบบนี้ก็ได้

ใช่ๆ

แต่เราไปอีกทางนึงที่มันง่ายกว่าดีกว่าไหม

ถูก ใช่

มันก็จะเกิด collaboration แล้วก็พร้อมจะเปลี่ยนด้วยกันนะครับ

จริงๆ new learning อันนึง ที่จริงๆโย่ก็เรียนรู้จากการทำงานอันนี้ แล้วโย่ก็รู้สึกว่าโย่อยากแชร์ เพราะว่า เหมือนกลับแต่ก่อน อย่าง UX มันก็จะมาจากว่า user ฉันต้องแบบมีความสุขที่สุด ง่ายที่สุดอะไรเงี้ย แล้วเวอร์ชั่นแรกของแอฟละกัน อันนี้เป็นแบบ learning ที่ได้ ก็คือแอปนี่ก็เรียกทุกอย่างพร้อมกัน สมมติเรามี API อยู่หลายเส้น มันก็เรียกพร้อมกัน ก็ทำให้แอปนี้มันหน่วงโดยที่ไม่จำเป็น หลังจากนั้นเราก็เลยโอเค เราเข้าใจแล้ว เราได้เรียนรู้ เราก็คุยด้วยกัน คือ IT กับ business คุยกันจนเข้าใจปัญหา แล้วก็จะมาถึงจุดที่แบบ พอถึงเวลาดีไซน์ เราจะไม่ได้แค่ ดีไซน์ว่าแบบ user ชอบอะไร user ชอบเสร็จ จำเป็นต้องเป็นสตรีมนี้ไหม มันเรียงเป็น sequent ได้หรือเปล่า หรือเราจะดีไซน์ยังไงให้ API ไม่โหลดจนเกินไป ก็เป็นความรู้ที่ UX ก็ต้องเข้าใจด้วย

ใช่ไหม ก็ไม่ใช่ UX จัดเต็ม ใช้แล้วสมูทที่สุด

ใช่ๆ

จนกว่าจะทำอันนั้นได้ จริงๆ IT ลากเลือกเลย

ใช่ๆ แล้วก็เขี่ยเราไปด้วย

ถูกๆ ผมว่าต้องคนบริหารทีม digital ถึงจะเข้าใจว่ารุ่นน้องเกลียดเป็นยังไง ใช่ไหม โจทย์คืออยากได้ 100% เหมือนUX อยากได้ 100 เอา 80 ทำแค่ 20 พอ และอีก 20% สุดท้าย ช่างมันไปก่อน

ใช่

เราไปทำ 80 ง่ายๆ อื่นๆที่เหลือ เป็นประโยชน์กับลูกค้าเรามากกว่า

ใช่ ๆ

ผมว่า พี่เล่าแล้วมันเห็นภาพว่า trend ในองค์กรมันเป็นยังไง มันไม่ได้สวยหรูเหมือนเราไปเรียนกันมา

ใช่

อันนี้ออกแบบเสร็จแล้ว ทำเป็น sprint เป็นรอบๆ แล้ว ทุกอย่างมันสมูทหมด มันก็ต้องปรับเวลา

เมื่อกี้เราคุยกันเรื่อง UX UI น้องๆเขาวาดเองว่า งานเขาทำอะไรบ้าง ก็คือตรงนี้ต้องคุยกับ stakeholder และคุยกับ product ค่อนข้างเยอะว่า ทำ solution นี้ไปทำไม แล้วเราต้องการ business flow กับ requirement ที่ค่อนข้างดีด้วยเหมือนกัน แล้วก็มาถึงแล้ว เราก็จะไป research เพราะว่า product อาจจะคิดว่าฉันอยากทำอันนี้ เพราะฉันเชื่อว่า หรือฉันได้ยินมาว่า แล้วฉันจะไปดีไซน์ว่าแล้วมันจริงหรือเปล่า

เดี๋ยวเราจะไปดีไซน์เราก็ต้องเข้าใจ persona

ใช่

หน้าตาคนจะมาใช้ของเราหน่อยนึง

ใช่

ผมว่าความยากมันคือ น้องๆที่ออกแบบน่าจะไม่ค่อยเก็ทคนกลุ่มนี้เท่าไหร่ เขาน่าจะต้องไปคุยด้วยเยอะนิดนึง

ใช่ๆ น้องๆเราต้องลงมืออย่างที่บอก เพราะว่าเราไม่สามารถใช้ตัวเราแทนลูกค้า แล้วจะ work กับ UI แล้วว่า

มาลงดีไซน์หน้าตาสวยงาม

ใช่ สนใจก็ลองไป test ดูว่า เวิร์คไม่เวิร์ค ไม่เวิร์คก็กลับมา business ตรงนี้ ทำให้เราไม่จำเป็นต้อง next ต่อ

ซึ่งตรงนี้ก็เป็นที่พี่โย่พูดเมื่อกี้

ใช่

usability test กับลูกค้าจริงเยอะๆใช่ไหม

ใช่

แล้วก็มีตัวเลข metrix ที่จับต้องได้

ใช่

ถึงจะบอกได้

ใช่ก่อนที่เราจะ launch ก็ต้องรู้ว่าอะไรคือความสำเร็จของคนนี้ ไม่อย่างนั้นเราก็จะส่งไปเรื่อย

ถ้างั้นอาจจะกลับเข้ามาเป็นเรื่องของ culture ของเงินติดล้อและกันนะครับ เป็นหนึ่งใน culture ที่เรียกว่า celebrate freedom ให้อิสระคนทำงานมากๆเลย อาจจะให้พี่โยลองเล่าภาพรวมแล้วกัน culture ของเงินติดล้อแต่อาจจะอยากให้เน้นในมุมว่า culture นี้มันตอบโจทย์คนที่ทำงาน digital คนทำงาน tech ยังไง เพราะมุมนึงผมที่เราเลือกมาสัมภาษณ์พี่โย่ เพราะเรามองว่าเงินติดล้อไม่ใช่แบบบริษัทสินเชื่อ เงินติดล้อเป็นแบบ tech company ไปแล้วครึ่งตัว อยากให้พี่โย่ลองเล่า culture ตรงนี้กับการได้เป็น tech company ครับ

คนส่วนใหญ่ชอบพูด fail อะไรนะ fail fast learn fast หลายคนก็บอกต้อง fail fast learn fast แต่เราคิดว่าบริษัทที่จะ walk the talk ได้ว่าให้ลูกน้องหรือให้ทีมงาน fail fast learn fast จริงๆ มีไม่เยอะ

ถ้า fail fast แตะงบเท่าไหร่

ใช่ๆ กำลังจะบอกว่า ใช้เงินเท่าไหร่ เมื่อไหร่จะคืนทุน อันนี้จะได้รายได้เท่าไหร่ พอมันมาด้วยอันนี้โย่คิดว่ามันดับ creativity ทั้งหมดมอดไปเลย สิ่งนึงที่จริงๆโย่เองก็เซอร์ไพรส์ ก็คือเวลาที่เราทำอะไร เราก็อยากทำให้ดีที่สุดโดยธรรมชาติ เหมือนเราก็อยากจะแบบ ไม่อยากทำให้ผิดพลาด หรือว่าก็เกรงใจบริษัทอะไรอย่างเนี้ย แต่โย่ว่า MD ก็จะคอยบอกเราว่า ไม่เป็นไร มันไม่เวิร์คก็ไม่เป็นไรอะไรอย่างเนี้ย แล้วก็เหมือนกับถ้าทำแค่ 10 อย่าง มันเวิร์คแค่ 1-2 อย่าง เฮ้ย! ฉันแฮปปี้แล้วอะไรอย่างเนี้ย แล้วก็บางครั้งถ้าบางทีเราคิดเยอะหรืออะไรไปเงี้ย MD เขาก็จะเอาหนังสือที่เราเคยอ่านกันแล้ว แล้วก็มา refresh อีกทีนึงว่า อย่าง re startup อย่างเนี้ย แล้วเขาก็จะแปะโพสอิทเลยนะว่าหน้าไหน ลองอ่านอีกสักรอบนึง เป็นการเหมือนฉุกคิดอีกรอบ ซึ่งโย่คิดว่า เฮ้ย! มันเป็นที่ที่เปิดให้คนแบบทำอะไรก็ได้ ที่คิดว่าอยากทำและอยากลอง แล้วก็ไม่มานั่งวัดว่าแบบจะใช้เงินเท่าไหร่ คือเขาสามารถมี budget ที่โย่ว่าก็ luxury เพียงพอให้เราไปทดลองได้จริงๆ แล้วก็ถ้ามันจะไม่โอเค ก็ไม่เป็นไร ก็อย่างน้อย you ได้เรียนรู้ เรียกว่าสปิริตตรงนั้นคือแบบว่า ถ้ามันจะ fail แล้ว you ได้เรียนรู้ แล้ว you ก็จะไม่ทำซ้ำอะไรอย่างเนี้ย ซึ่งมันก็ทำให้เราและทีมเลย enjoy ในการทำงานทุกอย่างแล้วมันทำให้อัตโนมัติ มันก็ learn fast จริงๆก็คือ solution ใหม่ๆที่เราออกมา เราจะไม่ค่อยผิดพลาดเท่าไหร่ หรือเราจะไม่ค่อยเกินคาดเดา

พี่โย่จบสวยมากเลย มันคือสุดท้ายถ้าเรา frame ทุกข้อผิดพลาดให้มันเป็น learning ได้ คือยังไงมันก็มีแต่ได้กับได้

ใช่

คือต่อให้มันไม่ได้ของที่สำเร็จ วันนี้มันก็ได้ไอเดียว่า

ใช่

แล้วของถัดไปฉันควรทำอะไร

ใช่

จริงๆพอเราบอกว่าเรามีความเป็น tech company เรามี young talent กับเราค่อนข้างเยอะ อันนึงเลยที่คนเก่งๆเขาอยากได้ คือเขาก็อยากเรียนรู้ตลอดเวลา อยากพัฒนาตัวเองตลอดเวลา อยากเก่งขึ้นตลอดเวลา พี่โย่เองก็จะไปอยู่ตามคอร์สเรียนตลอดเวลา อาจจะอยากให้พี่โยเล่ามุมนี้หน่อยครับว่า เรา build organization ของเราให้มันเป็น learning organization ทุกคนอยากเรียนรู้ยังไงบ้างครับ

จริงๆโย่ว่ามันเป็นสปิริตที่โย่คิดว่ามันอาจจะไม่เคยมีใครพูดชัดๆ แต่โย่คิดว่าความรู้สึกโย่บอกแบบนั้นก็คือ ที่นี่เขาจะดูแลและปั้นคนให้เก่ง แล้วก็ดูแลให้ดีจนไม่อยากไปไหน ก็คือเรียกว่าอาจจะไม่เชิงเป็นสโลแกน แต่ว่าเรารู้สึกได้ว่า เราถูกคิดแบบนี้อะไรอย่างนี้ค่ะ เพราะฉะนั้นก็คือแบบอย่างบางที่ ถ้าเราจะไปเรียนคอร์สอะไร มันอาจจะต้องตรงกับงานเธอหรือเปล่า เธอกลับมาแล้วเธอทำ project อะไรเหรอ เธอถึงจะต้องไปเรียนอะไรอย่างเนี้ย แต่ที่นี่โย่ว่าค่อนข้าง open แต่ก็ไม่ถึงขนาดที่ว่าฉีก คือโย่คิดว่าข้อดีก็คือพนักงานเองก็รู้สึกขอบคุณ แล้วก็ไม่ได้ไปใช้จนแบบว่าไม่ได้เหมาะสม ก็คืออยู่ในจุดที่ว่าหนึ่งก็คือคุณอยากเรียนอะไร เรียนได้เลยไม่ได้มีคำถามว่าเรียนไปทำไม เรียนแล้วจะใช้อะไร เกี่ยวกับงานเหรอ จะไม่มีคำถามพวกนี้เลย สองก็คือถ้าอยากเรียนอีกมีแนะนำเลยว่า เฮ้ย! มันต้องไปเรียนในที่ที่ดีที่สุด ไปเรียนอันนี้ไม่เอาไม่เวิร์ค โดยที่ไม่ได้คิดว่าแบบเอาถูกไว้ก่อน เดี๋ยวบางคนจะแบบว่าชื่อคอร์สคล้ายกันก็เอาถูกไว้ก่อนอะไรอย่างเนี้ย ซึ่งโย่รู้สึกว่าอันนี้มันเป็น reward เล็กๆสำหรับพนักงาน คือโย่มองว่ามันอาจจะไม่ใช่เป็นเงิน ไม่ได้เป็นโบนัส แต่ว่ามันเป็นสิ่งที่อยู่ติดตัวกับเรา กับลูกน้องเรา กับทีมเรา กับเพื่อนเรา แล้วมันก็ทำให้พวกเราคุยภาษาเดียวกันได้ง่ายมากขึ้น พวกเราเติบโตไปพร้อมกัน โย่ว่ามันทำให้บรรยากาศการทำงานก็ดีด้วย

พี่โย่จริงๆในฐานะผู้บริหาร เราสั่งน้องๆเขาทำก็ได้ แต่ผมเจอพี่โย่ตามคอร์สต่างๆ พี่โย่เคยมาโผ่เรียนในคอร์ส UX Skooldio อ้าว! พี่โย่มาทำไม ทำไมพี่โย่ถึงลงไปเรียนเองเยอะมากเลยครับ

จริงๆหลักๆก็เราก็อยากคุยกับทีมงานเรารู้เรื่อง ก็โย่รู้สึกว่าหนึ่งคือเราไม่ได้เรียนมาเพื่อจับผิด ไม่ได้เป็นเป็นสายเก็บเซอร์ขนาดนั้น แต่โย่คิดว่าเราไปเรียนมาจากที่ที่ถูกต้อง หรือได้มาเรียน UX Skooldio อย่างเนี้ย คือโย่มองว่า มันก็คือหนึ่งเราคุยกับเขารู้เรื่อง

สองถ้าเขามีปัญหาจริงๆ โย่คิดว่าเราแนะนำเขาได้ถูกต้อง เพราะถ้าเกิดเราไม่มีความรู้ เวลาน้องเขามีปัญหา แล้วจะยังไง

เราก็ติดไปหมดใช่ไหม อย่างน้อยเรามี pointer เรามี frame ในการคุยกับน้อง

ใช่ๆ แล้วก็อาจจะแบบลองวิธีนี้ไหมอะไรอย่างเนี้ย โย่ว่าน้องๆ โดยอัตโนมัติเขาก็จะ trust เรามากขึ้น แล้วพอเขา trust เรา โย่คิดว่าการทำงานทุกอย่างมันก็จะง่าย

จริงๆผมมองว่าอีกมุมนึงมันก็ช่วยให้เรา empathize น้องเราได้มากขึ้น

ใช่

ผมยังเชื่อว่าบางองค์กร คิดว่า UX ไม่ต้องมีก็ได้ ก็หน้าจอก็วางๆมาเรียงกัน ไปดูคนอื่นเขาทำอะไรก็ทำตามนั้นก็พอใช่ไหม แต่พอเราเข้าไปนั่งเรียนเอง เราต้องแบบว่ามันติดเหมือนกัน

ใช่ๆวาดไม่ออก มันไม่ flow ใช่ไหม

ใช่

มันก็จะเห็นภาพมากขึ้นแล้ว เวลาน้องทำงานแล้วอาจจะทำได้ไม่ดี หรือทำแล้วไม่ตรงใจเรา มันก็จะได้คุยยังไงขึ้น ทีนี้อยากจะตัดภาพมาคุยกับพี่โย่ในมุมพี่โย่แล้วกัน

ค่ะ

ในฐานะผู้นำ พี่โย่คิดว่าตัวเองเป็นผู้นำแบบไหนครับ

ก็จะเป็นคนที่ค่อนข้างเวลาทำงานก็จะจิงจัง ทีมก็จะรู้ แล้วก็เป็นคนที่ค่อนข้างอาจจะเร็วค่ะ แต่โย่คิดว่าเวลาความเป็นผู้นำ คือมันมีจุดจบว่า ฉันปรับตัวแค่นี้พอแล้ว คือโย่คิดว่าถ้าคุณยังทำงานแบบนี้จนถึงอายุ 60 70 คุณก็ยังต้องปรับตัวไปเรื่อยๆ มันเหมือนเป็นการเรียนรู้ที่ไม่มีวันจบสิ้นค่ะ ก็ part นึงเราเริ่มคุยกับน้อง เราก็จะรู้ว่าน้องๆเราอยากได้อะไร อย่างเช่นปกติที่คุณต้ารู้ เราเป็นคน hand on มากๆ เราแบบใส่ใจในทุกรายละเอียด แต่ถึงจุดหนึ่งโย่คิดว่า เราก็ต้องสอนให้น้องเราโต

ครับ

แล้วก็ต้องยอมปล่อยในบางส่วนให้เขาตัดสินใจเอง lead เองเลย ทำเองแต่เราแค่อาจจะมีแผน B หรือ support เขาตลอดเวลาเมื่อของ fail

ครับ

เกิดอะไรผิดพลาด เดี๋ยวเรารับทั้งหมดหรือว่าเราจัดการแก้ไขเขาอย่างรวดเร็ว โย่คิดว่าส่วนนี้จะทำให้เราก็มีเวลาไปทำสิ่งที่ควรจะทำมากขึ้น น้องเองก็ได้มีโอกาสแสดงศักยภาพมากขึ้น มันก็เป็นจุดที่ทำให้เราใกล้ชิดกันมากขึ้น

มีอะไรอยากฝากให้กับคนที่ดูงานในเรื่องของ digital transformation ในองค์กรอื่นๆบ้างครับ

อันดับแรกก็ต้องจิตแข็งๆ ขาแข็งๆ เพราะโย่คิดว่าการทำตรงเนี้ยมันจะเจอทั้งแรงต้านและแรงสนับสนุน และเหมือนกับยกย่องในสิ่งที่เราคิดว่า เฮ้ย! มันเป็นสิ่งที่ถูกต้อง แล้วก็พยายามขายไอเดียตรงนั้นให้ทุกคน เข้าใจ คือโย่คิดว่าถ้าทุกคนเข้าใจ อย่างไรเขาก็ให้เราทำ

ครับ

สองก็คือโย่คิดว่า digital translation ไม่ใช่เทคโนโลยี คือบางครั้งทุกคนจะมาด้วยแบบอยากทำแชทบอท อยากทำทุกสิ่งอย่างบนโลกใบนี้ แต่ business case มันคืออะไร จริงๆมันแค่ปรับ process ไหมคะ หรือจริงๆมันแค่ lean นิดหน่อย จริงๆบางอย่างมันแค่ lean process เลยนะ มันก็แบบปื๊ดแล้วอะไรอย่างเนี้ย เพราะฉะนั้นไม่อยากให้ทุกคนทุ่มไปกับเทคโนโลยีอะไรอย่างเนี้ย

สามก็คือน่าน่าจะเป็นเรื่องของคน คือแบบแน่นอนคือของพวกนี้เราไม่สามารถทำคนเดียวแน่ๆ สิ่งสำคัญที่สุดก็คือ engage team ให้มากที่สุด คนที่เข้าถึงยาก ยิ่งต้องใช้เวลาเข้าถึงให้เยอะๆ จริงๆมันจะเป็นคำที่ คุณหนุ่มก็จะสอนโย่นะว่า บางทีถ้าเขาก้าวมาแค่ 10 เราก็ก้าวเข้าไปเลย 90 มาเจอกันครึ่งทางได้ไหม โย่คิดว่าถ้าเราเป็นตัวแทนของการเปลี่ยนแปลง เราก็ต้องทำให้มากกว่าคนอื่น แล้วเราก็จะได้ผลลัพธ์ที่เราต้องการนะคะ

วันนี้เรานะครับ พูดคุยกับพี่โย่หลายเรื่องเลยนะครับ digital transformation ของเงินติดล้อ บริษัทอาจจะดูธรรมดา แต่เบื้องหลังไม่ธรรมดาเลยนะครับ ต้องบอกว่าที่บริษัทความสำเร็จจนถึงทุกวันนี้ก็ digital ล้วนๆนะครับ พี่โย่พูดให้เราฟังถึงความสำคัญของ digital transformation นะครับ ในธุรกิจของเงินติดล้อ รวมไปถึงความสำคัญของการเข้าใจลูกค้า การเอา data มาใช้นะครับ แล้วก็ culture การทำงานที่จะทำให้คนเก่งๆอยากอยู่กับเราไปนานๆนะครับ

วันนี้หวังว่าทุกท่านน่าจะได้ไอเดีย แล้วก็ได้ประโยชน์กันไปไม่มากก็น้อยนะครับ วันนี้เราลากันไปก่อนแค่นี้กับรายการ Chief’s Table พบกันใหม่ episode หน้า สวัสดีครับ