EP.04 ความลับของทักษะชีวิตที่ช่วยให้โตเร็วขึ้น 10 ปี

ถ้าเราตีกอล์ฟด้วยกัน แล้วเราพนันกันหลุมละ 20 บาท จะตียังไง ถ้าเราเพิ่มเดิมพันจากหลุม 20 เป็นหลุมละ 2,000 จะตียังไง เป็นหลุมละ 200,000 เราจะตีกันยังไง มันตีไม่เหมือนกันอยู่ละ

ในชีวิตของคนเราเนี่ย ถ้าหากว่าโอกาสมันเข้ามาแล้วเราทำเหมือนกับเล่นหลุมละ 20 โอกาสมันก็ผ่านไป สิ่งที่จำเป็นสำหรับชีวิตก็คือว่า คุณต้องเป็นคนช่างสังเกต คุณต้องรู้ว่าเมื่อไหร่มันเป็นหลุมละ 2 แสน เมื่อไหร่มันเป็นหลุมละ 20 เราไม่สามารถ all-in ทุกอย่าง แต่เราต้องรู้ว่าเมื่อไหร่ต้องใช้พลังสมองกับพนันที่มันสูง

มีคำถามมาก็คือว่า ถ้าพี่เล้งมีความรู้ของวันนี้ แล้วย้อนหลังไปซัก 20-30 ปี จะเกิดอะไรขึ้น ผมก็จะบอกว่าถ้าเกิดผมมีความรู้เท่าวันนี้เนี่ย ผมอาจจะประหยัดเวลาต่างๆ ไปเป็นสิบปีเลยอะ ก็จะพยายามตลกผลึกไอเดียเพื่อจะให้น้องๆ ได้รับแล้วก็เร็วขึ้น พวกนี้มันคือ 5 minutes to understand, lifetime to master

Chief's Table Episode นี้นะครับ เดี๋ยวเราจะมาพูดคุยกับพี่เล้งนะครับ ศิริวัฒน์ วงศ์จารุกร CEO บริษัท MFEC บริษัทที่ปรึกษาไอทีชั้นนำของประเทศไทยนะครับ เข้าไปช่วยองค์กรระดับประเทศของเราทำหลายอย่างเลย ตั้งแต่ให้คำปรึกษา พัฒนา วางระบบโครงสร้างพื้นฐานต่างๆ ตอนนี้ MFEC เป็นบริษัทมหาชนที่มีมูลค่ากว่า 4,000 พันล้านบาทเรียบร้อยแล้ว

วันนี้ผมชวนพี่เล้งมาคุยกันถึงเคล็ดลับ เส้นทางการทำงาน ทั้งในมุมความสำเร็จส่วนตัวไปจนถึงการบริหารองค์กรนะครับ อันนี้เราเชื่อว่าจะเป็นทักษะชีวิต (Life Skills) ที่จะช่วยให้ทุกๆ คน ไม่ว่าจะเป็นผู้บริหารองค์กร เป็นนักศึกษา เป็นคนทำงาน ผมเชื่อว่าเราจะได้รับประโยชน์จาก Episode นี้กันมากเลยทีเดียว ถ้าพร้อมแล้วผมขออนุญาตต้อนรับพี่เล้งมาพูดคุยกันเลยครับ สวัสดีครับ

สวัสดีครับต้า

ก่อนอื่นอาจจะอยากให้พี่เล้งแนะนำตัวนิดนึงครับ ผมว่าเส้นทางของพี่เล้งเนอะ ตั้งแต่เรียนจบมาจนได้ก้าวเข้ามาเป็น CEO ของบริษัท MFEC พี่เล้งได้ผ่านอะไรมาบ้างครับ

ประวัติเรียบง่ายเลยครับ จบวิศวะ จุฬา จบมาปุ๊บผมก็ไม่ได้เรียนต่อ ทำงานที่บริษัท 2-3 บริษัท แล้วก็เปิด MFEC เปิดตอนอายุ 28 จนกระทั่งถึงปัจจุบันนี้ เพราะฉะนั้นชีวิตการงานส่วนใหญ่ก็คือรันบริษัทเดียว

พี่เล้งได้ลองเปลี่ยน 2-3 งานก่อนจะมาทำ MFEC พี่เล้งเลือกงาน พยายามไปเก็บสกิลอะไรยังไงมาไหมครับ

ตอนจบมาปุ๊บผมก็ทำงานที่เอสโซ่ แล้วทำงานอยู่ 2 ปี มีความอยากที่จะเปิดบริษัทเองถึงรู้ว่า ทั้งหมดที่เราเรียนมาไม่เกี่ยวกับการเปิดบริษัทเลยอะ เราไม่รู้เรื่องบัญชี ไม่รู้เรื่องการเงิน ไม่รู้แม้กระทั่งจดทะเบียนบริษัทยังไง ก็เลยต้องออกมาฝึกวิชาแล้วให้รู้กระบวนการของธุรกิจ ออกมาปุ๊บทำเป็น Sales อยู่พักนึง จนกระทั่งเริ่มรู้ละก็เลยเปิด MFEC

คนในวงการไอทีให้ความเคารพนับถือว่าพี่เล้งเก่งมากๆ มาถึงจุดนี้ได้ วันนี้ก็เลยอยากให้พี่เล้งมาแชร์ Life Skills ให้กับทุกคนฟังกัน

ต้องบอกว่าโจทย์ของโลกทุกวันนี้หลายคนบอกว่าเป็น VUCA World เนอะ เป็นโลกที่เปลี่ยนแปลงเร็ว มีความไม่แน่นอนสูง ซึ่งหลายคนบอกว่ามันเป็นโลกที่น่ากลัว มันแข่งขันสูง แต่หลายคนมองว่ามันเป็นโลกของโอกาส มันมีโอกาสใหม่ๆ มีเทคโนโลยีใหม่ๆ มีอะไรใหม่ๆ ให้เราเล่นได้ตลอดเวลา

เพราะฉะนั้นส่วนตัวผมมองว่าเด็กยุคใหม่เนอะ เขามีตัวเลือก เขามีช้อยส์อะไรเยอะมากเลยอะ แต่สิ่งหนึ่งที่เราเห็นคือ ทำไมบางคนออกมาแล้วประสบความสำเร็จ บางคนออกมาไม่ประสบความสำเร็จ พี่เล้งมีมุมมองในเรื่องนี้ยังไงบ้างครับ

มันคือคำว่า ทำไมบางคนเนี่ยเกิดมาแล้วบอกว่าเป็นคนโชคดี บางคนเกิดมาหรือว่าทำงานทั้งชีวิตบอกว่าเป็นคนไม่มีโชค หรือบางคนบอกว่า เกิดมาทำที่ไหนก็จะเป็นคนโชคร้าย โชคดี ไม่มีโชค หรือโชคร้ายเนี่ย เกิดจากอะไร

ผมยกตัวอย่างอย่างนี้นะครับ ถ้าเราตีกอล์ฟด้วยกัน แล้วเราพนันกันหลุมละ 20 บาท จะตียังไง ถ้าเราเพิ่มเดิมพันเป็นหลุมละ 2,000 จะตียังไง ถ้าเกิดหลุมละ 2,000 เป็นหลุมละ 200,000 เราจะตีกันยังไง มันตีไม่เหมือนกันอยู่ละ ถ้าเดิมพันหลุมละ 2 แสนเนี่ยแปลว่าเราอาจจะต้องไปซ้อมที่หลุมจริงก่อน 3 ครั้ง เลือกแคดดี้ เปลี่ยนไม้กอล์ฟ วางกลยุทธ์ทุกหลุมเลยสำหรับโอกาสแบบนั้น

เหมือนกัน ในชีวิตของคนเราเนี่ย ถ้าหากว่าโอกาสมันเข้ามาแล้วเราทำเหมือนกับเล่นหลุมละ 20 โอกาสก็ผ่านไป สมมติต้าเนี่ยให้โอกาสน้อง มอบหมายงานน้องเขาให้ไปทำ น้องเขาสามารถที่จะทำงานแบบ ทำลวกๆ ให้มันจบก็ได้ ทำให้คุ้มกับเงินเดือนที่ต้าจ่ายก็ได้

หรือทำเกินก็ได้

all-in แปลว่า ตั้งแต่คุณจบมาแล้วทำงานเนี่ย ชีวิตคุณคือชีวิต No limit คุณสามารถเล่นหลุมละ 20 คุณสามารถเล่นหลุมละ 20,000 หรือสามารถที่จะ all-in คนที่เจอหัวหน้าที่ไม่ดี เจอสภาพแวดล้อม

ที่ไม่ดี เจอเพื่อนที่ไม่ดีแล้ว all-in ก็จะเรียกว่าเป็นคนโชคร้าย

ประเด็นก็คือว่า โอกาสทุกคนเนี่ยเข้ามา โอกาสมันเป็นสิ่งที่ควบคุมไม่ได้ แต่ว่าคุณต้องรู้ เมื่อไหร่โอกาสมันถึงเข้ามา เขามี Research paper เอาคนโชคดีกับโชคร้ายมาทำวิจัย วิจัยง่ายๆ เขาเอานิตยสารเล่มนึงมาให้คนโชคดีแล้วก็บอกให้หา จับเวลานะครับ หาว่านิตยสารนั้นเนี่ยมีภาพอยู่กี่ภาพ แล้วให้คนที่บอกว่าโชคร้ายเนี่ยดูอีกกลุ่ม กลุ่มโชคร้ายกับกลุ่มโชคดี

โดยเฉลี่ยแล้ว คนโชคดีเนี่ยจะใช้เวลาประมาณ 5 วิ จบ ได้ คนโชคร้ายเนี่ยจะใช้เวลาโดยเฉลี่ยประมาณ 5 นาที เพราะฉะนั้นมันเห็นชัดเจนอะ ส่วนต่างกันของโชคดีโชคร้ายก็คือ Power of Observation ทำไม 5 วิ ในนั้นก็คือ พอถึงหน้าที่สามมันจะมีข้อความบอกว่า มึงไม่ต้องหา เล่มนี้มีทั้งหมด 43 ภาพ คนโชคดีก็จะเห็นตรงนี้หมด ขณะที่คนโชคร้ายเนี่ยเขาก็หาไป

แปลว่าสิ่งที่จำเป็นสำหรับชีวิตก็คือว่า คุณต้องเป็นคนช่างสังเกต คุณไม่ใช่ทุกอย่างเข้ามาในชีวิตแล้วคุณเป็น auto mode ไม่ใช่กินข้าวกับคนนึง กินข้าวกับเพื่อนสนิท กับกินข้าวกับลูกน้องแล้วเหมือนกัน มันไม่ใช่พนันหลุมละ 20 บาทหมด คุณต้องรู้ว่าเมื่อไหร่มันเป็นหลุมละ 2 แสน เมื่อไหร่มันเป็นหลุมละ 20

ธรรมชาติของเราเหมือนกับไอหนังสือ System 1 System 2 เนี่ย โดยธรรมชาติของมันเราชอบที่จะ auto mode system 1 system 1 ต่อให้คุณเจอคนดี รุ่นพี่ที่มีความสามารถ เขาพูดอะไรคุณก็ประมวลผลนิดหน่อย ฟัง คิดตาม เออ ดี แล้วจบ แต่ถ้าคุณใช้ system 2 มันจะนำมาสู่การกระทำเลยอะ บังคับให้คุณตื่นตัวแล้วก็นำมาสู่การกระทำ นำมาสู่การเปลี่ยนแปลง นั่นแปลว่าการที่เราควบคุมเราเองเนี่ย เมื่อไหร่เข้าสู่ system 2 เมื่อไหร่เป็น auto mode อันนี้เป็นความแตกต่างระหว่างคนโชคดีกับคนไม่มีโชค หรือคนโชคร้าย

เราไม่สามารถ all-in ทุกอย่าง เราไม่สามารถเปิด system 2 ตลอดเวลา ธรรมชาติของเราประมาณ 75 77% ของสมองเนี่ยมัน auto แต่เราต้องรู้ว่าเมื่อไหร่เปิด system 2 เมื่อไหร่ที่ใช้พลังสมองกับพนันที่มันสูง เพราะฉะนั้นโดยสรุปนะครับ คนโชคดีคือคนที่สังเกตโชคชะตาที่เข้ามาได้ จังหวะที่เข้ามาได้ โอกาสที่เข้ามาได้ คนดีๆ ที่เข้ามาได้ คนไม่มีโชคคือ จังหวะมันเข้ามาแล้ว โอกาส โชคมันเข้ามาแล้ว แต่เขายังพนัน 20 บาทอยู่ คนโชคร้ายคือคนที่ all-in กับสิ่งที่มันไม่ใช่

เมื่อกี๊ผมนั่งฟังแล้วคิดตามแล้วจริงๆ มันประยุกต์ใช้ได้กับทุกอย่างเลยเนอะ ความสัมพันธ์ เรามีคนเข้ามา คนเราคนนึงเราไม่สามารถรักษาความสัมพันธ์ที่ดีกับคนเยอะๆ ได้ จริงๆ เรามีเพื่อนสนิท เรามีคนที่สามารถเรียกว่าแคร์เขาได้เยอะๆ จำกัดมาก คำถามคือแล้วเราแยกออกไหมว่าคนไหนที่เราควรจะลงทุนในความสัมพันธ์นี้ ใครที่อาจจะเป็นคนที่เอาแต่รับ (Taker) ผ่านมาแล้วก็ผ่านไป

ถ้าเป็นเด็กๆ เรื่องงาน ในออฟฟิศเรามีงานให้ทำเต็มไปหมด ถ้าเราทำทุกอย่างก็ตาย Burn out ลาออก แต่ถ้ามันมีงานที่แบบ เห้ย ถ้าทำชิ้นนี้ได้มันมีผลกระทบต่อองค์กร มันจะเป็นผลงานชิ้นโบว์แดง แล้วคุณทำห่วยๆ ในขณะที่มีเพื่อนร่วมงานคุณเขาอ่านขาด ช่วยทำอันนี้ สุดท้ายเขาตั้งใจทำ ทำดี ได้ผลงานไป เขาก็ได้โปรโมต ได้ก้าวหน้า ทุกส่วนของชีวิตเลยเนอะถ้าเป็นคนช่างสังเกตก็จะแยกตรงนี้ออก

อาจจะถามพี่เล้งเพิ่มเติม พี่เล้งมีเทคนิคอะไรในการสังเกตไหม หรือว่าพี่เล้งฝึกตัวเองยังไงดีกว่า ว่าทำยังไงให้เราสังเกตพวกนี้ได้

ต้องอยู่ที่ประสบการณ์นะ มันชุดทักษะที่ใช้เวลา 5 นาทีก็เข้าใจ แต่ใช้เวลาทั้งชีวิตถ้าต้องการให้มันชำนาญ คนที่เข้ามาแต่ละคน งานที่เข้ามาแต่ละงานเนี่ย อะไรคือโอกาส มันได้มาจากการเปิดพลังของการสังเกตแล้วก็ใส่ใจ คุณเจอคนวันละ 200 คน คุณรู้ได้ไงว่าคนไหนดี คนไหนไม่ดี คนไหนเฟค พวกนี้มันจะได้มาด้วยประสบการณ์แล้วอย่างที่บอก พวกนี้มันคือ 5 minutes to understand, lifetime to master

สมมติเราได้โอกาสเข้ามาแล้ว เราอยากจะ all-in ละ เราพร้อมสู้เต็มที่ แต่ปัญหาที่เราเจอก็ต้องมีแหละ ไม่ว่าจะทำงานทำอะไรมันก็จะมีปัญหาเต็มไปหมดเลย จุกจิกนู่นนี่นั่น พี่เล้งมีแนวคิดในการคิด การเข้าหาปัญหา แก้ปัญหาที่มันเข้ามาในชีวิตพี่เล้งทั้งในเรื่องส่วนตัวเรื่องงานยังไงบ้างครับ

ผมเชื่อว่าในการตัดสินใจของทุกคนเนี่ยมันจะมีแก่น มี Core value อะไรบางอย่าง ของผมเชื่อในหลักการนึง ก็คือหลักการความสมดุล หรือหลักการหยินหยาง ผมเพิ่งมารู้ตอนหลังๆ ก็ใช้หลักการนี้ในการแก้ปัญหาทุกอย่างได้

ความสมดุลคืออะไร ความสมดุลคือ เชื่อในเหตุปัจจัยกับผล เชื่อ Action กับ Reaction Action เปลี่ยน Reaction จะเปลี่ยน อย่าคาดหวัง Reaction เปลี่ยนก่อนที่ Action จะเปลี่ยน เราอยากได้อะไรเราก็สร้างเหตุปัจจัยนั้นซะจะได้มีผล

ความสมดุลแต่ละช่วง ความสมดุลของแต่ละองค์กรไม่เท่ากัน ผมยกตัวอย่างเช่น บริษัทเปิดใหม่ ความสมดุลเขาอาจจะเหมาะสมเป็นลักษณะสตาร์ทอัพเพราะว่ามีความเป็นเด็ก สามารถที่จะ burn energy สามารถที่จะลองผิดลองถูก ทุกอย่างเนี่ยมันฟื้นได้เร็วมากเลย แต่ถ้าบริษัทคุณใหญ่แล้ว เปิดมา 25-30 ปี ความสมดุลของคุณก็อีกแบบหนึ่ง คุณไม่สามารถล้มทุกวันเพราะว่ามันใหญ่และมันแก่ ล้มทีมันเสียหายเยอะ

เพราะฉะนั้น ความสมดุลของแต่ละช่วงชีวิต แต่ละช่วงขององค์กรไม่เท่ากัน ผมใช้เวลา 5-6 ปี รันบริษัท MFEC และก็เข้าตลาดหลักทรัพย์ ตอนนั้นผมอายุ 33-34 เอง แล้วหลังจากนั้นบริษัทมันก็ขึ้นๆ ลงๆ แล้วตอนนี้พอไปย้อนกลับไป เออ ผมเสียเวลาเกือบ 10 ปีเลยอะในการที่จะทำบริษัทมันขึ้นๆ ลงๆ

คำถามคือตอนนั้นเนี่ย เราใช้หลักอะไรวะในการตัดสินใจ ในการทำ นั่งช้าๆ แล้วมาวิเคราะห์สิ่งที่เจอก็คือว่า ทุก Quarter ของบริษัทในตลาดหลักทรัพย์เนี่ยเราต้องไปเจอกับนักลงทุน เจอกับนักวิเคราะห์ เจอกับนักข่าว เราเจอเซตคำถามเดิมๆ

เซตคำถามเดิมๆ มักจะถามว่า Q on Q โตยังไง Year on year โตยังไง มีข่าวดีอะไรมั้ย Q นี้จะมีการเติบโตเกินคาดหรือเปล่า เซตคำถามพวกนี้ทำให้เราตัดสินใจบนพื้นฐานของความโลภและความกลัว ทำให้มุมมองเราต่อปัญหาเป็นมุมมองการบริหารแบบระยะสั้น

เมื่อไหร่ถ้าเราโลภ เราก็จะเดิน move ที่มันไม่สมเหตุสมผล คาดหวังในสิ่งที่ไม่ควรได้ เรากลัวตัวเลขจะตก เรากลัวธุรกิจนี้ถ้าตัดไปตัวเลขมันจะหาย เราก็จะเดินในแพทเทิร์นเดิมๆ ไม่มีการคิด S-Curve ใหม่ ไม่มีการเติบโตแบบยั่งยืน หลังจากที่เปลี่ยนวิธีคิดนะครับ และเปลี่ยนวิธีการบริหารเนี่ย 5-6 ปีหลังนี้ใช้หลักของความสมดุล MFEC ก็สามารถดำเนินการโดยเติบโตปีละ 15% เติบโตมา 4-5 ปีต่อเนื่องกัน

พี่เล้ง เอาเรื่องหลักสมดุลเนี่ยมาแก้ปัญหาในชีวิต เรื่องทั่วไปอะไรยังไงบ้างครับ

ทุกอย่างเลย ไม่ว่าเรื่องร่างกายเรา ร่างกายเราถูกออกแบบให้สมดุล ผมยกตัวอย่างนะครับ ร่างกายเราวันนึงถ้าเรารู้สึกว่าไม่สบาย ถ้าเป็นสมัยก่อนนะครับ ไปหาหมอ หมอก็จะบอกว่าที่คุณไม่สบายเนี่ย เกิดจากร่างกายไม่สมดุล คุณไปทำอะไรที่มันตรงกันข้ามกันซะ คุณชอบกินอะไรก็กินให้มันน้อยๆ อะไรที่คุณไม่ชอบ กินเยอะๆ เดี๋ยวมันก็จะสมดุล คุณชอบทำอะไรก็ทำให้มันน้อยๆ อะไรที่ไม่ชอบทำ ทำเยอะๆ

เกิดคุณทำงานหนัก คุณก็พักผ่อนบ้าง เกิดคุณเอาแต่พักผ่อน ก็ต้องไปออกกำลังกายบ่าย หากเราร่างกายไม่แข็งแรง หลุดสมดุลเนี่ย สิ่งที่เราต้องทำ ต้องดูว่าเราต้องตัดหรือต้องเพิ่ม ความน่ากลัวของความสมดุลคือเรามักจะทำในสิ่งที่ตรงกันข้ามกับสิ่งที่ควรเป็น

มีหลายๆ ช่วงที่เรามักจะดื่มยาพิษดับกระหาย เราไม่รู้ด้วยว่าสิ่งที่เราทำแม่งผิด การบริหารองค์กรในการทำให้ร่างกายเราแข็งแรง เหมือนกัน บางคนบอกว่า เห้ย ร่างกายเราอ่อนแอ สิ่งที่ต้องทำคือหาอาหารเสริมมากิน ซื้อวิตามินมากิน ยิ่งกินยิ่งแย่ เดี๋ยวนี้เขาฮิตกันก็คือว่า ถ้าคุณป่วยหนักๆ สิ่งที่จะช่วยคุณได้คืออดมันซะ IF ตัดสิ่งเข้ามา เคลียร์สิ่งที่เป็นพิษในร่างกาย

องค์กรก็เหมือนกัน ถ้าเกิดองค์กรคุณแย่ คุณอ่อนแอ ไม่ใช่เพิ่มกระบวนการ ไม่ใช่หาที่ปรึกษาแล้วมาใส่อะไร วิธีที่ทำให้องค์กรกลับมาแข็งแรงอีกทีนึงก็คือต้องตัด ลด Business Unit ที่เป็นภาระ ที่สร้างปัญหา ที่ไม่มีความสามารถในการแข่งขัน ลดคน ลดค่าใช้จ่าย เพื่อให้มันกลับมาแข็งแรง สิ่งที่ทำในสมดุลก็คือต้องอ่านให้ออกว่าตอนนี้เราควรจะเพิ่มหรือเราควรจะลด ส่วนใหญ่นึกอะไรไม่ออกมันต้องตัด

เมื่อกี๊พี่เล้งพยายามเปรียบเทียบองค์กรเหมือนร่างกาย ถ้ามันเริ่มป่วย เริ่มออกอาการ KPI เรามันเริ่มไม่ค่อยดี ผู้บริหารหลายคนก็เน้นอัดยา ฉีดยา เอายาแรง ทำยังไงก็ได้ให้ตัวเลขมันกลับมา ทำยังไงก็ได้ให้ Performance เรามันดี

แต่สุดท้ายพอเราฉีดยาเข้าไปเนอะมันก็ลามไปตับ เริ่มไปละ ไตเริ่มไป มันเริ่มหลุดไปทีละอย่าง แต่สิ่งที่พี่เล้งพยายามจะบอกทุกคนคือ เราถอยหลังมั้ย หาต้นตอให้เจอว่าต้นตอที่แท้จริงของมันคืออะไร แล้วเราจะได้ถอยกลับมาปรับสมดุลให้มันถูกที่ถูกจุด

จริงๆ มันเกี่ยวกับ System 1 system 2 ที่เราคุยกันไปก่อนหน้านี้ บอกว่ามนุษย์เนี่ยมันจะมีสิ่งที่เราทำเป็นค่าเริ่มต้น (default) อยู่แล้ว เรื่องขี้เกียจเราไม่ต้องสอน แต่ถ้าเราอยากให้ชีวิตเรามีสมดุลเนี่ย จริงๆ เราต้องฝึกเรื่องความขยันเนอะ พี่เล้งอาจจะลองขยายความตรงนี้เล่าให้ฟังเพิ่มเติมได้มั้ยครับ

อันนี้คือเป็นคุณสมบัติโดยเฉพาะ ถ้ารู้ตัวตั้งแต่เด็กๆ เราก็รู้ว่าโตขึ้นเนี่ยเราต้องอยู่ด้วยความสมดุล ความหรูหราหรือสบายเนี่ยไม่ต้องสอน ขยัน ทำงานหนักเนี่ย ต้องสอน ทุกความโชคดีคุณต้องทำงานหนัก คุณต้องขยัน แล้วความโชคดีนั้นมันจะทบทวีคูณแล้วทำให้คุณประสบความสำเร็จได้เร็วขึ้น

นั่นแปลว่าทุกคนที่ประสบผลจะสำเร็จจะต้องขยันและทำงานหนักช่วงหนึ่ง การอ่อนน้อมถ่อมตัวต้องสอน แต่การมีอีโก้ไม่ต้องสอน ทำไมคนจีนสอนให้เด็กๆ อ่อนน้อมถ่อมตัว เพราะเขารู้ว่าพอเด็กเริ่มโตขึ้น เริ่มทำอะไรประสบผลสำเร็จ เริ่มทำอะไรได้เดี๋ยวอีโก้มันมาเอง ถ้าคนไม่ได้ฝึกอ่อนน้อมถ่อมตัวมาก่อน สิ่งที่จะเป็นก็คือว่า เวลาประสบผลสำเร็จก็จะกลายเป็นน้ำเต็มแก้ว

เพราะฉะนั้น การที่ทำให้เราสมดุลในทุกๆ ด้านเราต้องรู้ว่าอะไรที่ต้องสอน ที่ต้องฝึก ทำไมเขาถึงบอกว่าธุรกิจกงสีทั่วโลกตายใน generation ที่ 3 เนื่องจาก generation ที่ 3 เป็น generation ที่สบายอะ แล้วถ้าเกิดสบาย กลับไปประหยัด กลับไป Transform ไม่ได้ องค์กรนั้นก็ไป

ปกติถ้าบอกสมดุลเนี่ย เข้าใจง่าย แต่ว่าทำให้เกิดขึ้นจริงได้ยังไง ทำยังไงอะ ยาก เราได้ยินตั้งแต่เด็กคือ ช้าชนะเร็ว อ่อนขนะแข็ง สงบนิ่งสยบการเคลื่อนไหว ผมยกตัวอย่างนะครับ CEO ทุกคนเนี่ยชอบเร็ว ไม่ชอบช้า ชอบชนะ ไม่ชอบแพ้ ชอบแข็งแกร่ง ไม่ชอบอ่อน ใช้สปีด ใช้ความก้าวร้าว มันไม่เข้าใจในการปรับสมดุล

ส่วนใหญ่หรือแม้กระทั่งที่ผ่านมาของผมเองก็คือว่า เมื่อไหร่ที่เรารู้สึกว่าองค์กรเริ่มอ่อนแอลง เรามักจะเอากระบวนการ เอาที่ปรึกษา เอาเทคโนโลยีเข้ามาคุม เหมือนกับเอากระบวนท่าใหม่ๆ ใส่เข้าไปเสมอ เราเห็นว่าองค์กรนี้เขามีกระบวนการนี้เราก็ใส่กระบวนการเข้าไปอยู่ในองค์กรเรา ใส่ข้อปฏิบัติ (Regulation) ใส่อะไรเข้ามา องค์กรมันก็ยิ่งเครียดโดยเราไม่รู้ด้วยซ้ำว่า Know-how ต่างๆ เข้ามาเนี่ยเหมาะสมสำหรับองค์กรเรามั้ย

ผมเคยนะครับ เอาองค์กรที่ใช้ที่องค์กรอื่น ที่เราเห็นแล้วมันดีมากเลย เป็น Best practice ใส่เข้ามาเนี่ย องค์กรผมทนไม่ได้ ทีมระเบิด คนลาออกเพียบเลย จากที่ไม่มีความขัดแย้ง โอ้โห มันก็มีความขัดแย้งสูงมากเลยอะ มันเหมือนกับแก้ปัญหาเรื่องนึงได้สร้างอีกสองสามปัญหาขึ้นมา มันไม่ใช่ Absolute Solution ที่บอกว่าเราต้องบรรลุถึงไร้กระบวนท่า แต่ว่าในทางกลับกันปัจจุบันนี้เราต้องดู data อย่าไปสนใจกระบวนท่า ดูเพื่อจะรู้ว่าจริงๆ องค์กรเรานะขั้นนี้ขาดหยินหรือขาดหยาง ขาดอะไรไปบ้าง มีกระบวนการอะไรที่ทำให้เรารู้ data เยอะๆ

หลังๆ นี้ผมเอาเฉพาะเรื่องคนแล้วกัน MFEC โฟกัสน่าจะเหมือนๆ กับบริษัทอื่นๆ โฟกัสทางเข้า recruit ขาเข้า 80-90% ของงบเอามาใส่อยู่ใน Recruitment Orientation ใน trainning อะไรต่างๆ หลังๆ เนี่ย MFEC ไปโฟกัสที่คนออกเพื่อหา data คนออกเนี่ย แพทเทิร์นของเราเป็นยังไง แล้วเราก็ค่อยๆ เรียนรู้จาก data ตรงนี้ จาก data พวกนี้เรารู้ว่าเราขาดกระบวนการอะไร

ผมยกตัวอย่างนะครับ คนออกเนี่ยบางคนออกแล้วเขามีความรู้สึกเกลียดชังกับบริษัท มันเป็นไปได้ยังไงอะ ตอนที่คนเข้ามาในบริษัท โอ้โห รักใคร่ชอบพอกัน เห้ย อยู่ไป 3 ปี 5 ปีทำไมเกลียดบริษัทเลยอะ เราต้องตามหาแล้วว่าอะไรที่ทำให้ Attitude ของพนักงานเกลียด แล้วเราก็เข้าใจละ อ้อ เด็กรุ่นใหม่นะเขาอดทนไม่ได้ เขารอไม่ได้ ถ้าเขาทำงานแล้วมีปัญหายกมือของความช่วยเหลือ ถึงแม้ผู้บริหารจะรู้ หัวหน้าทีมเขาจะรู้ แต่ความช่วยเหลือที่ไปช้ามันคือความโกรธ ความเกลียดชัง เราก็จะรู้ว่ากระบวนการบางกระบวนการมันเหมาะสำหรับแบบนึง แต่คนรุ่นใหม่อาจจะไม่เหมาะ

data ต่างๆ ในการเก็บจากคนออกเนี่ยก็ได้ data เยอะแยะเลย

เมื่อกี๊เราบอกว่าพี่เล้งเก็บ data โดยไปโฟกัสที่คนที่ออกไปแล้ว ผมว่าเป็นวิธีที่แปลกประหลาด แหวกแนวมากนะครับ ทีนี้อาจจะถามพี่เล้งว่าเท่าที่พี่เล้งไปคุยมา ได้ insights อะไรมาบ้างครับ อะไรที่มันเป็นอุปสรรคขององค์กรที่เราอาจจะรู้ตัวหรือไม่รู้ตัวแล้วมาได้ยินจากน้องๆ เขาทีหลังครับ

เยอะแยะเลย พอเราสังเกตเนี่ยแล้วก็คุย เราก็จะรู้ว่าน้องบางคนออกไปอยู่ในสภาพที่มีที่อื่นที่เหมาะสมกว่า ดีกว่า แต่ส่วนใหญ่นะครับจะมีความไม่พอใจกับสิ่งแวดล้อมที่ทำอยู่ปัจจุบันนี้ โดยเฉพาะหัวหน้าโดยตรง ณ ปัจจุบันนี้ ซึ่งเราก็เห็นในหนังสือ MBA เยอะแยะเลย ก็ออกเพราะหัวหน้า

คำถามคือ ทำไมทุกคนรู้แล้วมันแก้ไม่ได้ มันมีอะไรมากกว่านั้นมั้ย ผมยกตัวอย่างนะครับ พวกที่มันคลิ๊กเลยเนี่ย ที่ผมสัมผัสได้เลยก็คือว่า พนักงานทุกคนเวลาทำงานอยู่ในที่ใดที่หนึ่ง ที่ทำงานใดหรือตำแหน่งใดเขาก็ต้องการพลังที่ถ่ายทอดมาเพื่อให้เขาเติบโตทุกวัน เรียนรู้ทุกวัน แล้วก็ recharge energy ทุกวัน จากข้อมูลนี้ผมก็จะรู้เลยว่ามันมี 1 layer ของพนักงานที่เข้ามา ก็คือ input มี 3 แบบ มี input เข้ามาเป็นพลัง กับ input เข้ามาไม่มีพลัง บังเอิญอยู่กับหัวหน้าที่ชาร์จพลังให้เขาไม่เป็นเขาก็ไม่มีพลัง ทำแล้วเหี่ยวไปเรื่อยๆ หรือ input เป็นพิษ (Toxic) อยู่ท่ามกลางความขัดแย้งใดๆ ขาดแคลนทรัพยากร ขาดแคลนเวลา เทคโนโลยีไม่เหมาะ หรืออะไรต่างๆ เป็นสาเหตุหลักที่ทำให้เขาออก

คนคนนึงนอกจากจะได้ input 3 แบบแล้ว คนคนนั้นเขายังสร้าง output 3 แบบด้วย บางคนสร้าง output เป็นพลัง บางคนต่อให้ได้พลังมา สร้าง output ไม่มีพลัง หรือบางคนสร้างพลังที่เป็นพิษออกมา ในระดับนี้เราก็จะรู้เลยว่าบางอย่างเนี่ยเรามองข้ามหรือเราดันไปใส่ในตำแหน่งของหัวหน้า หรือมีตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่งที่ไม่มีการไหลเวียนของพลังงาน เขาอยู่ตรงนั้นเขาก็เหี่ยวไปในที่สุด

ก็คือในโลกอุดมคติเนอะ องค์กรมันต้องถ่ายพลังบวกหากันไปได้เรื่อยๆ หัวหน้ามีพลัง ถ่ายพลังให้ลูกน้อง ลูกน้องรับพลัง ทำต่อ

หรือเพื่อนร่วมงาน ถ่ายทอดพลังซึ่งกันและกัน เขาก็จะสนุกในการเรียนรู้ การเติบโตไปด้วยกัน

แต่ตอนนี้ที่พี่เล้งบอก อุปสรรคของในองค์กรคือ หัวหน้าบางคนมันไม่ถ่ายพลัง หรือมันถ่ายพลังลบไป หรือเป็นพิษ ถ้าเป็นพิษก็น่าจะเป็นพิษต่อไปยาวๆ ทั้งพรวน

ใช่ ทำให้เรารู้เลยว่าสัดส่วนในการเติมคนลงไปในทีมงานนี้ควรจะเป็นสัดส่วนเท่าไหร่ ผมยกตัวอย่างเช่น ถ้าคุณเอาคนที่อ่อนไหวง่าย ขี้บ่นมา คนขี้บ่นก็เป็นประเภทที่ดีนะ แปลว่าเขาเห็นปัญหาแล้วเขาก็ส่งเสียงออกมา แต่สัดส่วนของคนขี้บ่นกับคนทำงานเนี่ยมันต้องมีสัดส่วนที่เหมาะสมกัน

คุณต้องมีคนทำงานหรือคนไม่บ่นซัก 10 คน ต่อคนขี้บ่น 1 คน ถ้าเมื่อไหร่ก็ตามในทีมนั้นเกิดมีคนขี้บ่น 2-3 คน แล้วคนที่ไม่บ่นในสัดส่วนที่น้อยเกินไป ไม่เป็น 1 ต่อ 10 อันนี้เป็นพิษแล้ว มันจะ echo แต่ขี้บ่น ทุกอย่างมันก็จะเป็น complain session พวกนี้เราก็จะรู้ว่าสภาพแวดล้อมของเราแบบไหนที่ทำให้น้องเจริญเติบโต เราควรจะเลือกคนประเภทไหน ประเด็นนี้น่าสนใจมากเลยอะ

ผมก็เห็นมีพนักงานผมหลังๆ นี้ที่ผมบอกว่าโฟกัสกับคนออก คือ ทุกๆ 2 อาทิตย์ผมก็คุยกับ ex-MFEC คนที่ออกไปแล้ว เปลี่ยนหน้าคุยไปเรื่อยๆ เพื่อที่จะรับ input ก็จะเห็นว่าเห้ย บางคนเนี่ยตอนทำงานอยู่ที่เรา โอ้โห กว่าจะมาเข้างาน 10 โมง 10 โมงครึ่ง พอเขาย้ายงานไปอยู่อีกที่หนึ่ง เห้ย ทุกวัน 7.30 อยู่ที่โรงอาหารแล้ว ตื่นเต้นมากเลย

หลายๆ คนก็บอกว่าพอไปอยู่อีกที่นึงเนี่ย โอ้โห ได้รีดเอาศักยภาพของเขาออกมาเต็มที่เลยอะ แปลว่าเห้ย ทำไมสภาพแวดล้อมบางสภาพแวดล้อมรีดเอาศักยภาพของคนออกมา ทำไมของเรามันถึง spoiled

สิ่งที่เรียนรู้ก็คือ การที่เราให้อิสระมากๆ มันเหมาะสำหรับคนที่มีวินัย (discipline) สูงๆ เขาต้องการความอิสระ แต่ถ้าบางคนเขาจะแปลงกลายเข้ากับสิ่งแวดล้อม ถ้าสิ่งแวดล้อมเป็นแบบนี้ เขาเข้าไปปุ๊บเขาจะกลมกลืนกับสิ่งแวดล้อมเลย สิ่งแวดล้อมเข้างาน 7.30 ทุกคน เขาเข้าไปตรงนี้เขาก็ต้อง 7.30 ใช่มะ สิ่งแวดล้อม กระบวนการเนี่ย ไม่ว่าเสร็จงานยังไงก็ตามต้องเขียนอีเมลอัปเดต ต่อให้กลับบ้านเที่ยงคืนเขาก็ต้องเขียนอีเมลอัปเดต สิ่งแวดล้อมเป็นคนผลักดันคนอีกกลุ่มนึง ประเภทนี้ เราก็จะเข้าใจละ อ๋อ เราไม่สามารถใช้ one size fits all ได้ end up แล้วกัน

ความรู้ที่เราได้จากคนออก เราก็จะรู้ว่าจริงๆ แล้วเนี่ยเราคือเลือกเมล็ดพันธุ์แหละ เราก็เตรียมสิ่งแวดล้อมให้กับเมล็ดพันธุ์นั้น เราต้องรู้ก่อนว่าสิ่งแวดล้อมเราจะทำให้เมล็ดพันธุ์แบบไหนได้แสดงศักยภาพของตัวเองออกมาสูงสุด

ปกติเราเลือกคนเก่งที่สุดเข้ามาในองค์กรเรา แต่สิ่งที่พี่เล้งกำลังบอกก็คือ เอาเมล็ดพันธุ์ที่เหมาะกับดินเราเนอะ ถ้าดินเราเป็นแบบนึง ปลูกมะม่วงไม่ขึ้นก็อย่าเอามะม่วงเข้ามา ถ้าเอามาแล้วปลูกหลายพันธุ์ก็ผสมให้อยู่ในสมดุล

ซึ่งอันนี้ผมมักจะให้คำแนะนำน้องๆ ว่า น้องๆ เขาใช้เวลาเยอะแยะเลยกว่า 20 ปีในการสร้างเมล็ดพันธุ์ของตัวเองให้สมบูรณ์แบบ สิ่งที่น้องๆ ไม่ได้ลงทุนเลยคือ ไม่ได้หาสิ่งแวดล้อมเลยแล้วก็อาศัยโชคเอา พอจบมาปุ๊บ ร่อน Resume ไป 10 ที่ เรียกมา 3 ที่ แล้วก็ไป เรารู้ได้ไงว่าสิ่งแวดล้อม 3 ที่นั้น งาน หัวหน้า เพื่อนร่วมงาน เหมาะสำหรับการเติบโตของเรา

เราควรจะเข้าที่นี่เพื่อจะ all-in หรือเราควรจะเข้าที่นี่เพื่อผ่านทาง อันนี้มันสิ่งที่ต้อง echo กันทั้ง 2 ฝั่ง บริษัทเองเราก็พยายามสิ่งแวดล้อมให้เหมาะสำหรับเมล็ดพันธุ์ พนักงานเองต้องบอกว่าเขาเป็นแบบไหน การสื่อสารของพนักงานเป็นสิ่งสำคัญมากเลยในการที่จะบอก บริษัทก็จะรู้ หลายๆ คนที่ออกไปจาก MFEC นะครับ เขามีข้อความที่มีคุณค่ามากเลยอะ ข้อความนั้นไม่เคยขึ้นถึงผู้บริหารเลย

พอดีเมื่อกี๊มีประเด็นนึงที่ค้างอยู่ ผมอยากชวนคุยน่าจะเป็นประเด็นสนุก คุยกับน้องที่ออกไปเยอะๆ อะไรเป็นท่าที่เป็นพิเศษที่เกิดขึ้นบ่อยๆ ในองค์กรบ้างครับ พลังลบในองค์กรมันมาจากไหน มันเกิดจากใคร

Toxic เนี่ยมันอยู่ที่ประเภทของคน ผมจะไม่บอกว่าคนดี คนไม่ดี มันมีแต่ความเหมาะสมหรือไม่เหมาะสม มันมีแต่มากไปหรือพร่องไป คนประเภทนึงใส่ไปมากไปก็เป็นพิษ คนประเภทนี้ใส่ลงไปน้อยไปก็เป็นพิษ คนบางคนเขาเหมาะสำหรับบางกระบวนการ บางสิ่งแวดล้อม ถ้าสิ่งแวดล้อมของบริษัทเราไม่ใช่ เขาอาจจะไม่เหมาะสม เขาก็เป็นพิษ

ผมยกตัวอย่างเช่น เราบอกว่าเราจะให้อิสระนะ ให้น้องเข้ามามีส่วนในการสร้าง คุณไม่ต้องเชื่อฟังก็ได้ คุณไม่ต้องอะไรก็ได้ สร้างให้มันพัฒนาให้มันดีขึ้น ถ้าน้องมีพลังประเภทนี้น้องอาจจะชอบ แต่น้องที่เข้ามาแล้วเขาต้องการบอกว่า เห้ย มันควรจะมีกระบวนการที่แน่นอน ทุกคนต้องรู้ กระบวนการมันต้องดี เขาเข้ามาก็อาจจะอึดอัด ทั้งหมดเนี่ยอยู่ที่ประเภทที่เราเลือก องค์กรที่เราดีไซน์ หามันให้เหมาะสม

อันนี้ถามสนุกๆ ครับ มีช็อตไหนบ้างครับที่พี่เล้งคุยกับน้องๆ ex-MFEC แล้วรู้สึกว่า นี่แหละ ผิดที่กูเองแน่ๆ เลย มีบ้างไหมครับ

โอ้โห เยอะ เยอะ เยอะมากเลย ยกตัวอย่างนะ ผมก็คิดเอาเองเฉยๆ ว่ายังไงเราเป็นเบอร์หนึ่งเราไม่เป็นพิษอยู่ละ เจตนาเราดีหมด เออ แต่เวลาคุยกับน้องๆ เนี่ย น้องๆ เขาบอกว่าพี่รู้มั้ย คุยกับพี่เล้ง 15 นาที เวลาพี่เล้งระเบิดอารมณ์ไป เขาทำงานไม่ได้ 4 วันเลยอะ จนมาคิดอีกที เห้ย เราเป็นคนสร้างความเป็นพิษเว้ย ทั้งที่ผมก็ถามว่า น้องรู้มั้ยว่าเจตนาพี่พูดออกไปมีส่วนไหนที่เป็นเจตนาไม่ดีบ้าง มีส่วนไหนที่เป็นเจตนาคิดร้ายต่อน้อง เขาบอก รู้ ไม่มี แต่มันก็เป็นพิษ เพราะงั้นก็จะรู้เลยว่าเออเห้ย วิธีการพูดแต่ละคนไม่เหมือนกัน คนนึงพูดเต็มที่ ระเบิดอารมณ์เต็มที่เขาก็รู้ว่าพี่เล้งเขาก็หวังดีก็อะไร แต่อีกคนไม่ใช่เว้ยเห้ย มึงไประเบิดแบบนั้นไม่ได้ บางคนอ่อนไหวกับคำพูด คุณเสือกไปด่าเขาเนี่ยนะ โอ้โหเขาระคายเคืองมากเลยอะ มันอาการเดียวกับว่าคุณต้ากินพริกเม็ดเดียวก็เผ็ดมาก ผมกิน 5 เม็ดยังเฉยๆ เลยอะ ความอ่อนไหวของแต่ละคนมันไม่เหมือนกัน

เรื่องของคนอีกนิดนึงแล้วกันนะครับ เมื่อกี๊พี่เล้งพูดเรื่องการเช็คสมดุล ปรับสมดุลไปประมาณนึงละ สุดท้ายผมว่าองค์กรถ้าอยากจะเปลี่ยนแปลงคนมันก็ต้องมีการถ่ายเลือดเก่าเลือดใหม่ มันก็ต้องมีการเอาคนเข้าเอาคนออก พี่เล้งเลือกคนเข้ายังไง เอาคนออกยังไงครับ

คนเข้าคนออกเนี่ย ในการปรับสมดุลเป็นสิ่งจำเป็นที่สุดเลย เวลาเขาบอกว่า Transform องค์กรนะ เขามักจะคิดถึงแต่กระบวนการและเทคโนโลยี องค์กรเนี่ยรันได้ด้วย คน กระบวนการ และเทคโนโลยีใช่มั้ยครับ 70-80% ของความสำคัญอะ อยู่ที่คน

คุณมีคนเสี่ยวเนี่ย คุณไปมีกระบวนการดียังไงมันก็ดันไม่ไป คุณมีเทคโนโลยีดียังไง คุณมี Smart process, smart technology แต่ stupid people เนี่ย มันขับเคลื่อนอะไรไม่ได้เลยอะนั่นแปลว่าการเปลี่ยนแปลงทุกอย่างเกิดขึ้นที่คนเป็นหลักก่อน คนที่ถูกต้องแล้วค่อยคิดหากระบวนการที่ถูกต้อง

ต่อให้คุณมีคนที่เก่ง กระบวนการไม่ดีนะ เดี๋ยวคนเก่งแม่งหากระบวนการดีเองอะ ตอนที่ Transform เนี่ยเราก็ต้องดูแล้วว่าใครใช่ ใครไม่ใช่ แล้วการที่ไม่ใช่ อย่างที่บอกครับ มองว่าปัญหาอยู่ที่ไหน ไม่ยาก มองว่าปัญหาอยู่ที่ใคร ก็ไม่ยาก ยากคือ คุณสื่อสารยังไงแล้วให้เขาออกไปด้วยความรัก คุณเจอคนที่อยู่ในสิ่งแวดล้อมเราแล้วเป็นพิษ คุณจะบอกยังไงให้เขารู้สึกดี ไปอยู่สิ่งแวดล้อมใหม่ที่เขาจะเจริญเติบโต

MFEC เคยมีประสบการณ์สมัยก่อน ก่อนที่ Transform องค์กรยุคแรกๆ เราก็บอกว่า Business Unit นี้ไม่ใช่ ไอตรงนี้ไม่ เดี๋ยวต้องตัด ก็ถามหัวหน้าทีม หัวหน้าทีมก็บอก ทำเป็นพี่ เดี๋ยวเขาจัดการเลย ไม่ต้องให้พี่เปื้อน

หลังจากนั้นความหายนะก็เกิด เพราะว่าคุณคิดดูนะ เอาคนออกจาก MFEC คนที่วงการไอทีเขาจะไหน เขาไม่เปลี่ยนสายอยู่แล้วเขาก็ต้องไปอยู่กับไอทีคู่แข่งเรา อาจจะอยู่ user อยู่คู่แข่ง หรืออยู่อะไรอื่นๆ เราก็จะเจอว่าเห้ย ลูกค้าคนนี้เขาซื้อกับเราดีๆ เห้ยอยู่ๆ เขาโกรธเราเลยเว้ย พอไปเช็ค อ๋อ มี ex-MFEC อยู่ ไอคู่แข่งนี้ตอนนี้เขามาล่อเราเลยเว้ยเฮ้ย อ๋อ มี ex-MFEC อยู่

กลับมาก็คือบอกว่า เห้ยๆ เราต้องมีเข้าใจอะไรผิดแล้วล่ะ การที่คุณให้ใครออก จุดก็คือว่าคุณต้องให้เขาออกแล้วเขารัก MFEC เท่าเดิม หรือรัก MFEC มากกว่าเดิม พี่ ทำยังไงวะ หลังจากนั้นก็เลยมีกฎนึง กฎของ MFEC ก็คือว่า ใครก็ตามที่ไม่สามารถให้คน MFEC ออกแล้วให้เขารัก MFEC เท่าเดิมหรือมากกว่าเดิม เขาห้ามรับคน

แล้วคำถามคือ ไอสิ่งที่เราพูดมันมีอะไรยากป่าววะ ไม่มีอะไรยาก ถ้าคุณต้องการได้ทักษะนี้ที่คุณไม่มี คุณก็ต้องคิดแล้วว่าแล้วทำยังไงวะ เราจะรับต้ามาแล้วเวลาต้าออกแล้วต้าไม่โกรธเรา มีอยู่อย่างเดียว คือต้องสื่อสารที่ชัดเจนมาก ต้านะ เราเข้ามานะ เข้ามาอย่างนี้เราทำให้คุณเติบโตนะ แล้วเราต้องการทักษะอย่างนี้นะ เรามีเกณฑ์ (Benchmark) อย่างนี้ ถ้าคุณเข้ามาแล้วคุณไม่ได้ทักษะอย่างนี้ ไม่ได้ Benchmark อย่างนี้เราจะไม่มีเพิ่มเงินเดือน เราจะไม่มีอะไรนะ คุณเข้าใจนะ แล้วอยู่ที่สิ่งแวดล้อมเราไม่ได้เป็นเรื่องของอาวุโส (Seniority) นะ

ไม่ได้อยู่ที่เวลา ความสามารถในการพัฒนาทักษะแต่ละคนไม่เท่ากัน บางคนใช้ 3 ปีถึงจุดนี้แล้ว บางคน 3 ปียังเท่านี้อยู่เลย อยู่ที่ความสามารถนะ แต่ถ้าคุณไม่ถึงเลเวลตรงนี้ เราอาจจะหาที่ทำงานที่ใหม่ แปลว่าคุณอาจจะเหมาะสำหรับสิ่งแวดล้อมใหม่ที่มีสิ่งแวดล้อมที่เอื้อกับคุณมากกว่า

แปลว่าอะไร แปลว่ากระบวนการรับคนเข้าต้องไม่พูดเกินจริงว่ามันดีเกินไป และต้องพูดชัดเจนมาก เหมือนกับเราเรียนจุฬา ไอจุฬามันก็บอกตั้งแต่วันแรกเลยนะ ถ้าคุณเข้ามานะ คุณโปรสูง เกรดไม่ถึงเท่านี้ 4 เทอมติดต่อกัน คุณก็ต้องรีไทร์นะ ถ้าคุณโปรต่ำ 2 เทอมติดต่อกันคุณก็รีไทร์นะ

มีคนเรียนจุฬาแล้วรีไทร์เยอะแยะ ไม่เห็นมีใครโกรธจุฬาเลย ถูกป่ะ เพราะพูดสิ่งเดียวกันในตอนต้นเรียกว่า Commitment (คำมั่นสัญญา) พูดเหมือนกันเป๊ะเลยตอนออกเรียกว่า Excuse (ข้ออ้าง)

เราตกลงร่วมกันว่าจะทำอันนี้ หรือเราใช้อันนี้เป็นข้ออ้างในการเอาเขาออก

ถูกต้อง เพราะฉะนั้นถ้าคุณพูดชัดเจน ตกลง จะไม่ค่อยมี กับอันที่สองคือว่า อย่าเลือกใครที่คุณไม่รู้สึกหวังดีมาเป็นลูกน้อง เพราะว่าถ้าคุณรู้สึกหวังดีแล้วคุณมีความคิดว่าเขาไม่เหมาะสมกับเราแล้วช่วยเขาหาที่ทำงานใหม่เนี่ย อีกฝั่งนึงเขาจะรู้สึกได้ ต่อให้คุณด่าน้องคนนี้เขาก็ฉลาดพอที่จะสัมผัสได้ว่าเพราะหวังดี หรือต้องการทำร้ายเขา

แล้วผลจากนั้น พอทักษะตรงนี้ได้รับมา ถูกเทรนในทีม Management ของ MFEC MFEC ก็ยังมี turnover มีคนออกเยอะแยะเลย แต่หลังๆ เนี่ยพอคนออกไปปุ๊บ พออยู่กับลูกค้า เห้ย เขาก็เรียกใช้บริการ MFEC ยอดขายเราก็เพิ่ม Backlog เราก็เพิ่ม ไปอยู่คู่แข่งปุ๊บเวลาทะเลาะกันคุยง่ายมากเลย ยกหูกริ๊งกันแล้วก็เคลียร์กันได้ง่าย พวกนี้เนี่ยมาจาก data ว่าเราขาดอะไรแล้วเราไปหาทักษะมาให้แมตช์กับสิ่งที่เราขาด

อันนี้เป็นอันนึงที่พี่เล้งเรียกว่ามันเป็น ระบบภูมิต้านทานขององค์กร มั้ย การที่เรามีทุกคนที่เข้าใจอันนี้ตรงกันแล้วเหมือนให้คนที่เข้ามาเขาคัดเลือกตัวเองว่าเขาทำได้ตาม Commitment มั้ย ถ้าไม่ได้ก็ไป

เวลาคุยกับแต่ละองค์กรผมมักจะบอกว่า จริงๆ ตัวที่สำคัญที่สุดในองค์กรก็คือระบบภูมิต้านทาน เวลาผมคุยกับ ex-MFEC นะครับ มีน้องหลายๆ คนที่คุยแล้วเราต้องฟังเลยอะ เสียดายมากเลยว่าเมล็ดพันธุ์ที่ดีมากแต่เขาไม่เจริญเติบโตกับเรา เราต้องปรับสิ่งแวดล้อมยังไง ถ้ามีเมล็ดพันธุ์อย่างนี้เข้ามาอีกแล้วทำให้มั่นใจได้ว่าจะดันให้เขาเจริญเติบโต

กับมีบางเมล็ดพันธุ์เข้ามา มันหลุดเข้ามาได้ยังไงวะ แล้วมันอยู่กับเราได้ไงวะ 5-6 ปี เพราะว่าบางคนเนี่ยเข้ามาระหว่างทางสร้าง Toxic เพียบเลย เห้ย กูเลือกเมล็ดพันธุ์นะเว้ย แต่วันใดวันหนึ่งคุณเสือกเอาวัชพืชเข้ามาด้วยอะ มันล่อข้างๆ ไปหมดเลยอะโดยไม่รู้ตัว

อย่าคิดว่าเราจะเลือกคนดีเข้ามาเสมอ อย่ามั่นใจในกระบวนการรับคนเข้าของเรา ถ้าเมื่อไหร่ก็ตามเรารับคนที่ไม่ใช่ เรารับวัชพืชเข้ามาแล้ว ระบบนี้มันต้องขับออกให้ได้ ไม่ใช่ระบบพึ่งว่า เห้ย เวลาสัมภาษณ์มันต้องมีแต่คนดีเข้ามา ถ้าคนที่เป็นวัชพืชเข้ามาแล้วมันไม่ใช่ทำร้าย Productivity เรา แต่ว่ามันทำร้ายเมล็ดพันธุ์ที่ดีของเรา

ในส่วนภูมิต้านทานเนี่ยเราเรียนรู้ 2 อย่างก็คือว่า เราต้องมีกระบวนการที่ระหว่างทำจะต้องจับให้ได้ว่า ไม่ใช่เข้ามาแล้ว แล้วต้องมีกระบวนการที่ขับออกที่เรียกว่าภูมิต้านทาน เหมือนกับร่างกายเราอะ ร่างกายเราการันตีไม่ได้หรอก เราจะกินของมีประโยชน์เสมอ คุณกินเหล้าเกินจุดนึงที่ร่างกายตรวจจับได้ว่ามันเป็นพิษแล้วมันก็บอกให้เราอ้วกโดยสมองไม่ต้องสั่งด้วยนะ ถ้ามันสัมผัสได้ว่ามันเป็นพิษมันก็อ้วก

แล้วประนีประนอมกับมันไม่ได้ด้วยนะ อ้วกสามทีจะหมดแล้ว ไม่ได้ มันอ้วกจนกระทั่งมึงหมดองค์กรก็เหมือนกัน ต้องมีกระบวนการที่ไม่ประนีประนอม แล้วเอาคนที่ไม่ใช่ออกให้ได้

แต่ถ้าคนที่ Toxic คนนั้น Performance ดีมากเลยครับ พี่เล้งเอาออกมั้ย

ที่เราเรียนรู้นะ Toxic เนี่ยเป็นตัวบั่นทอนกำลังใจ (demotivate) โดยรวม ผมเลือกที่จะเอาออกเพราะว่า Toxic เนี่ยจะทำให้คนรอบข้างขาดซึ่งพลังในการเรียนรู้และพัฒนา โทษของ Toxic มีมากกว่า Performance ที่เขาทำได้มาก แปลว่า ถ้าสังคมนั้นไม่มีการพัฒนา ทุกคนรู้สึกว่าอยู่ในสิ่งแวดล้อมที่ไม่มีพลัง ไม่สนุก ไม่ท้าทาย ทุกอย่างมันจะเข้าสู่ Toxic หมดเลยอะ

ก่อนปิดรายการวันนี้แล้วกัน อาจจะอยากให้พี่เล้งทิ้งท้ายฝากอะไรกับน้องๆ รุ่นใหม่นิดนึง จริงๆ พี่เล้งมีความลับของฟ้าอยู่เยอะ อาจจะให้พี่เล้งเลือกซักอย่างนึง ฝากอะไรที่อาจจะเป็นเคล็ดลับสุดท้ายให้น้องๆ ประสบความสำเร็จในชีวิตการงานครับ

ผมว่านะ คนที่ดูคลิปนี้ส่วนใหญ่เป็นคนที่โชคดีอะ หมายถึงว่ามีความได้เปรียบในสังคมเยอะ ผมเดาเลยนะ กลุ่มน้องที่ดูเนี่ยจะเป็นคนที่ตั้งแต่เกิดมาเขาก็มีพ่อแม่ที่เอาใจใส่ โตขึ้นมาหน่อยนึงพ่อแม่พาไปจิมโบรี พาไปเรียน โตขึ้นมาอีกนิดนึงก็พาไปเรียนดนตรี เรียนเปียโน เรียนกีฬา เล่นบาส เล่นบอล โตหน่อยหาที่กวดวิชา เข้าเรียนโรงเรียนดีๆ เข้ามหาวิทยาลัยดีๆ แล้วก็จบมา

ทุกอย่างในชีวิตเนี่ยมีคนคอยช่วย มีคนคอยให้ตลอดเวลา คนกลุ่มนี้มีโชคดี แต่จะมีโชคร้ายแค่อย่างเดียวคือ ความสามารถในการ Connect กับ Passion กับ Drive ของตัวเอง

ยกตัวอย่างเช่น อย่างเราเคยฟังนิทานนะครับ มีเด็กคนนึงเขาไปปลูกข้าวต้นกล้าแล้วเขาก็มาเยี่ยมต้นกล้าทุกวันเลย มาดู มึงยังไม่โตเว้ย มาดูอีกวันก็ยังไม่โต พอวันที่ 3 ช่วยมันดึงแล้วกัน ช่วยมันดึงขึ้นนิดนึง เห้ยๆๆ มันสูงขึ้นนี่นา วันที่ 4 ช่วยมันดึงอีกหน่อย วันที่ 5 ช่วยมันดึงอีกหน่อย แล้วในที่สุดต้นกล้านั้นก็เฉาตาย

เด็กรุ่นใหม่ก็เหมือนกัน เวลาเขาเติบโตเขาอยู่ในขั้นนี้ เขาไม่รู้หรอกว่า เพราะสิ่งแวดล้อม เพราะพ่อแม่ เพราะ Connection เพราะความได้เปรียบอะไรต่างๆ ทำให้ต้นกล้าเขาโตขึ้นมาด้วยความเร็ว เขาจำเป็นต้องใช้เวลา ต้องใช้ความอดทน ต้องใช้การทำงานหนัก หยั่งรากลึกเข้ามาเพื่อจะเชื่อมต่อกับอะไรบางอย่าง เขาถึงโตขึ้นมาแบบยั่งยืน

เราจะเห็นว่าเด็กรุ่นใหม่ไม่มีความอดทน ไม่อยากทำงานหนักแล้วต้องการที่จะอยู่ในจุดที่โชคดีไปเรื่อยๆ มันไม่มีหรอก มันเหมือนกับต้นกล้าที่ดึงๆ น่ะ ถ้าคุณไม่ปรับตัวแล้ว Connect กับ Passion Connect กับ Drive ของตัวเองได้ วันนึงมันก็จะเฉาอะ

ดีมาก ครับผม วันนี้กับพี่เล้ง ศิริวัฒน์ วงศ์จารุกร หวังว่าพวกเราจะได้ Life Skills ดีๆ ไปปรับประยุกต์ใช้กัน วันนี้ขอบคุณพี่เล้งมากๆ ครับผม