EP.09 จาก Software ฟรี ต่อยอดธุรกิจมุงสู่ IPO กับคุณโบ๊ท CEO, Builk One Group

ต้องบอกว่าธุรกิจ Software ในไทยละกัน เทคโนโลยีในไทย หลายเจ้าเมืองนอกเขาพยายามตีตลาดเราเข้ามา เขาก็เจ๊งกันหมด พูดเหมือนกันหมดว่าตลาดไทยปราบเซียน ปราบเซียนจริง ๆ ครับ ผมจะพยายามเข้าใจว่าแต่ละองค์กร ห้องประชุมใครนั่งตรงไหนแล้วใครคิดยังไง ถ้าเป็น SME เขาคงนั่งคุยกันในโต๊ะแบบประมาณนี้ มีมือขวาคนหนึ่งที่คอยเสี้ยมตลอดเวลาว่า เฮีย อย่าไปใช้เลย Digital Transformation มันไม่มีผลอะไรหรอก ทำยังไงถึงจะไปเคลียร์ใจคนนี้ให้ได้ และให้เฮียไฟเขียว ผมเองเป็น CEO นะ แต่ผมโทรศัพท์ขายวัสดุก่อสร้างเอง ดู Data ว่าคนนี้น่าจะใช้อะไร แล้วก็ขายแบบให้ Credit Term โดยที่มี Big Data คิดว่าเป็นตัวจี๊ดแล้ว เราหา Model ได้สินะว่าคนนี้น่าจะการเงินดีการเงินไม่ดี ปรากฏว่า Big Data ก็เอาผู้รับเหมาไทยไม่อยู่ ที่เราบอกว่าเราจะพยายามช่วยลูกค้าทำ Software ไปทำ Digital Transformation วันที่บริษัทต้องการ Renovate น้ำพุหน้าออฟฟิศ ไปจ้างซินแสมา จ่ายซินแสเยอะกว่าที่จ่าย Software อีก ลูกค้าไม่ได้ต้องการ Software ลูกค้าต้องการความสำเร็จ ถ้ากระดิกตีนแล้วได้เงินเลยก็ทำอย่างนั้นแหละ สวัสดีครับ พบกันอีกครั้งกับ Chief’s Table นะครับ เดี๋ยววันนี้ผมจะมาชวนพวกเราไปคุยกับคุณโบ๊ท ไผท ผดุงถีน CEO และ Founder ของ Builk One Group นะครับ ผู้ให้บริการ Platform การบริหารธุรกิจก่อสร้างและการซื้อขายวัสดุก่อสร้างออนไลน์ ต้องบอกว่าเป็นหนึ่งในไม่กี่ Startup นะครับ ตั้งแต่ยุคบุกเบิกของประเทศไทยที่อยู่รอดมาจนถึงทุกวันนี้นะครับ จากจุดที่เคยมีความฝันแบบ Startup ครับผม อยากเป็น Unicorn เดินตามตำราธุรกิจ Startup จน Raise Funds จน Burn เงินจนขาดทุน จนกลับมาอยู่รอดได้นะครับ จนตกผลึกได้ว่า Startup ไทยเราต้องมีวิถีของเราเอง เราจะไปตามตำราจากเมืองนอกอย่างเดียวไม่ได้ ถึงวันนี้ Builk ค้นพบจุดลงตัวทางธุรกิจของตัวเอง ขยาย Eco System ของตัวเองในวงการก่อสร้าง ไปจนถึงเรื่องของประกัน เรื่องบริการทางการเงิน ปัจจุบันนะครับก็เตรียมตัวเข้า IPO กันอยู่ เราจะมาถอดบทเรียนกันครับ การ Transform และ Scale ธุรกิจในแบบ Startup ไทย ๆ กับ Builk One Group สวัสดีครับพี่โบ๊ทครับ สวัสดีครับคุณต้า สวัสดีครับ ก่อนอื่นเลยนะ จริง ๆ ต้องชื่นชมครับ เป็น FC พี่โบ๊ทมายาวนานนะครับ ก็ต้องบอกว่าเป็น Startup รุ่นพี่นะ ที่อยู่รอดเป็นแบบอย่างให้พวกเรา Startup รุ่นน้อง ๆ นะครับ ก็เริ่มต้นจริง ๆ อยากให้พี่โบ๊ทเล่าเส้นทาง ที่มาที่ไปของ Builk มันมาได้ยังไงนะครับ ก็ต้องบอกว่า Builk เป็นธุรกิจ Software นะ แต่พอเราบอกว่าพี่โบ๊ทมาจากธุรกิจก่อสร้าง มันดูเป็นเรื่องไกลกันมากเลย พี่โบ๊ทไปปิ๊งอะไรมา แล้วจุดเริ่มต้นของ Builk มันมาได้ยังไงครับ ถ้าประสบการณ์ส่วนตัวก็จบวิศวะโยธา สิ่งที่ทำได้ก็คือพอจะควบคุมงานก่อสร้างได้ ธุรกิจแรกของผมจริง ๆ ก็คือผมก็เป็นผู้รับเหมาก่อสร้างนั่นแหละนะครับ แต่ก็ไม่ประสบความสำเร็จ ก็ถือว่าเจ๊งแล้วกัน ในขณะที่เรากอบโกยซากปรักหักพังของประสบการณ์ขึ้นมานะครับ เราพยายามอยากจะสร้างธุรกิจที่ 2 ที่ใช้ประสบการณ์ของธุรกิจแรกให้มันทำให้มันดีขึ้น แล้วก็เชื่อเรื่องเทคโนโลยีเป็นพื้นฐานอยู่แล้วนะครับ แต่ว่าทำเองไม่เป็น ก็เลยไปชักชวนเพื่อน ๆ มาทำบริษัท Software โดยที่โจทย์มันชัดขึ้นมาระดับหนึ่งก็คือว่า Target ให้มันชัด ผมก็คิดว่าในยุคที่ผมเริ่มเป็นผู้ประกอบการเมื่อเกือบ 20 ปีที่แล้ว กระแส SME มันคือกระแสหลัก แล้วก็มีการพูดเรื่องกลยุทธ์ว่าทำ Niche Market ซึ่งเราก็ Absorb แล้วก็ซึมซับสิ่งเหล่านั้นมานะครับว่า พ่อไม่ได้รวยมาก ก็ค่อย ๆ Niche Market ไป ตลาดที่เรารู้จักจริง ๆ ตอนนั้นก็คือตลาดผู้รับเหมาก่อสร้าง เอา Software มาใส่ก็จริง แต่ก็ใส่ให้ผู้รับเหมาก่อสร้าง เราไปขายให้ Mass ทุกคนทุกกลุ่มเป้าหมายไม่ได้หรอก เพราะฉะนั้น Software ตัวแรกที่ทำก็เป็น Software บริหารธุรกิจก่อสร้าง ใส่แผ่นซีดีแล้วก็เอาไปขาย แผ่นซีดี ตอนนี้น้อง ๆ หลายคนสะดุ้งแล้ว นั่นคือเกือบ 20 ปีที่แล้วครับ ซึ่ง ณ ตอนนั้นมันมี Software คล้าย ๆ ของพี่โบ๊ทในตลาดบ้างไหมครับ เราไปปิ๊งต้นแบบมาจากไหน หรือจริง ๆ เราคิดเองของเราเลยว่ามันควรมีสิ่งนี้ จริง ๆ พูดแบบไม่อายก็ลอกฝรั่งมาครับ สิ่งที่เราเห็นก็คือว่า Software ในเมืองไทย ส่วนใหญ่ ก็จะพยายามทำตลาดกว้าง ๆ เป็น Mass ใช่ไหมครับ แต่เราก็พอจะมี Internet ตั้งแต่ยุคนั่นแหละ แล้วก็ลองไป Search หาดูสิว่าจริง ๆ แล้วโลกมันมี Software อะไรที่เหมาะกับเราบ้าง ปรากฏว่าที่อเมริกาก็จะมี Software ที่เรียกว่า Construction Specific ERP โปรแกรม ERP คือโปรแกรมบริหารธุรกิจ แต่เขาเริ่มมีคำว่า Specific ขึ้นมา แปลว่ามัน Specific Industry แล้วก็ได้แรงบันดาลใจว่า ถ้าอย่างนั้น เรารู้โจทย์ของ Industry เรา แต่เรายังไม่รู้จักด้วยซ้ำว่า ERP คืออะไรนะ แต่เราก็ไปชวนเพื่อน ๆ มา เห็นโปรแกรมเมืองนอก Feature, Function เป็นประมาณนี้มาสร้างกันเถอะ แต่ธุรกิจที่ว่ามันคือธุรกิจ SME ครับ คล้าย ๆ บริษัท Software เมื่อ 20 ปีที่แล้วทั่ว ๆ ไปครับ ทำ Software เสร็จ ลงโฆษณาตามสื่อ แล้วก็ส่งคนออกไปขาย ขายเสร็จเก็บเงินกลับมา ค่อย ๆ เติมไป พอจะมีกำไร ปิดความล้มเหลวตอนเป็นผู้รับเหมาก่อสร้างพอได้ แต่ก็ยังไม่ได้โตอะไรครับ ซึ่งขายสมัยนั้นคือขายขาดถูกไหมครับ ขายขาด / ส่งซีดีให้จบเลย มีเข้าไปสอน อบรม แล้วก็สอน นึกว่าง่าย นึกว่าเขาขายกันเสร็จ สอนเสร็จก็จบ แต่มันก็ไม่ใช่อย่างนั้น ก็เรียนรู้แบบเลือดตาแทบกระเด็นระดับหนึ่งเหมือนกันนะครับ จากที่เคยล้มเหลว ธุรกิจที่ 2 เรามองว่าตัวเองเป็น SME พอจะเลี้ยงกันได้ มีเงินแบ่งกัน แต่ก็ยังไม่เติบโต ตอนอายุสัก 29 ปลาย ๆ ของเลข 2 นะครับ เราเริ่มตั้งคำถามว่า ถ้าตอนอายุเราขึ้น 30 เราจะทำ Software ตัวนี้ ปั๊มแผ่นซีดีขายไปตลอดรึเปล่านะ ปรากฏว่าเราคิดว่าไม่น่าจะใช่ เราคิดว่าเทคโนโลยีที่มันกำลังจะเปลี่ยนไปหลังจากนั้น มันคือเทคโนโลยี Internet แล้วก็ Cloud นะครับ ก็เห็นเหมือนเดิมครับ ลอกฝรั่ง Inspiration ผมคือลอกคนอื่นเขามานะ แต่ว่าบังเอิญว่าเราอยู่ใน Industry ที่ตามหลังเขาเยอะ เราพอจะมา Apply ได้แล้วก็มาปรับใช้แบบเรา ตอนนั้นกระแสแบบพวก Salesforce Software as a service เริ่มมา Builk เองยังไม่เกิดครับตอนนั้น บริษัทผมทำ Software ERP เสร็จแล้วผมไปประกวดแผนธุรกิจที่คณะบัญชีจุฬาฯครับ แล้วก็ได้รับรางวัลมาว่าถ้าเอา Software ไปไว้บน Internet ด้วย Business Model อย่างนั้นอย่างนี้จะน่าสนใจ แต่ในยุคนั้นผมว่าผมเคยเห็นคนที่มาก่อนผมล้มไม่เป็นท่า เขามาก่อนกาลไง ตัวเราเองก็ใจแป้วอยู่เหมือนกันว่าเรามาก่อนกาลรึเปล่า เราเลือกทำโปรแกรมคล้าย ๆ โปรแกรมบัญชี ERP แต่ว่าเฉพาะวงการก่อสร้าง แล้วเอาไปไว้บน Internet แล้วก็ประกวดแผนธุรกิจ ก็มั่วแหละครับจริง ๆ แล้ว คือหวังว่าจะมียอดขายเติบโต หวังว่าค่าใช้จ่ายจะเป็นอย่างนั้นอย่างนี้ แต่เอาเข้าจริงแล้วผิดแผน กลายเป็นที่มาครับ ที่มันเกิด Builk วันนี้จริง ๆ ก็คือว่า โปรแกรม Launch เสร็จไปแล้ว แต่ปรากฏว่าขายไม่ได้ ก็เลยตัดสินใจว่าทำ Software ฟรีละกัน ตอนนั้นประมาณปี 2010 ครับ 2009-2010 หนังสือที่ Inspire ผมเป็นหนังสือของ Chris Anderson ชื่อหนังสือว่า Free : The Future of a Radical Price Radical Price ก็เป็น Keyword ที่เรารู้สึกว่า ราคาที่มันรุนแรง เปลี่ยนวงการอะไรต่าง ๆ ได้ ซึ่งช่วงนั้นเริ่มมีแล้วนะ พวก Service ออนไลน์ที่ให้พวกเราใช้ฟรี อย่าง Google ตอนนั้นก็ Popular เรียบร้อยแล้ว / ใช่ เราก็มองว่าบริการเหล่านั้นมันมี Impact กับชีวิตเรามากเลยนะ ถ้ามันไม่ให้เราใช้ฟรี เราก็คงไม่ยอมเปลี่ยนอะไรอย่างนี้หรอก แต่หนังสือเล่มนั้นก็ทำให้เรารู้สึกว่า Software ที่เราทำขายไม่ได้สักที เอาให้ใช้ฟรีเลยแล้วกัน คิดแบบง่าย ๆ คิดแบบฝรั่ง ตามเขาไป คิดว่าจะเป็น Google ก็คงไม่ใช่ครับตอนนั้น แอบคิดแหละ ลองดู / แอบคิด แล้วก็คิดว่าต้นทุนในชีวิตของเรา ธุรกิจก่อนหน้านี้เราทำมา 4-5 ปีแล้ว เราเข้าใจวงการก่อสร้าง มีฐานลูกค้าบางคนเขาไม่ซื้อ Software เราเขาบอกไม่มีตังค์ งั้นคราวนี้เรามี Software ฟรีให้แล้ว ต้องใช้สิ คนต้องมาใช้เยอะแยะแน่นอน ก็ผิด ไม่เป็นท่าอยู่เหมือนกันครับ คำว่าฟรีเฉย ๆ ก็ไม่ใช่คำตอบ คือฟรีตอนนั้นเราฟรีไปก่อนนะ โดยที่เรายังไม่ได้มีภาพชัด ๆ ว่าแล้วเราจะหาเงินกลับมายังไง คิดแบบโปรแกรมเมืองนอกแหละ แต่เราไม่รู้ว่าตลาดเล็ก ๆ แบบเราจะทำได้หรือเปล่า คิดตามเขาไปว่า ฟรี แล้วก็มีค่าโฆษณาสิ เป็น Model โฆษณา / เพราะคนอื่นเขามาลงโฆษณากัน มาแน่นอน หัวเราะแห้งไปเลยทีเดียว คือไม่มี ไม่มีคนมาลงโฆษณาเยอะอย่างที่คิด Software ฟรีก็กลืนเลือดต่อไป แต่ว่าโชคดีที่เรายังมี Software ตัวที่เราขายอยู่ ERP ตัวนั้นมันเป็นตัวเลี้ยง แล้วยังไม่รู้จักเรื่องการระดมทุนแบบ Startup ที่ไหน แค่ไปขึ้นราคา Software นิดหนึ่งเอามาหยอดกระปุก ได้ทำ Software ฟรี เหมือนมีแผนกที่ 2 มี BU 2 / มี BU ใหม่ แล้วก็พอถึงเวลาเริ่มเงินหมดแล้วครับ ก็เลยเอาวะ งั้นออกมาทำเป็นจริง ๆ จัง ๆ แล้วให้มันรอดให้ได้ดีกว่า ก็เลยเกิดเป็น Software Builk นะ ที่ทุกวันนี้ก็ยังเป็น Product หลักตัวนึงของ Builk One Group / ใช่ 13 ปีของการเดินทางครับ ซึ่งกล่าวโดยย่อตอนนี้ก็คือว่า ผมเคยเป็น SME มาก่อน แล้วผมมีจังหวะที่ที่ตั้งคำถามกับ Business Model ของ SME เดิม แล้วก็มองหาว่าจะทำอะไรอีกดีนะอีก 10 ถัดไป แล้วปรากฏเจอว่าการทำ Startup มี Potential แล้วเราก็ลองมาเป็น Startup 10 ปีที่เป็น Startup นี่ได้เรียนรู้อะไรเยอะเลย เสร็จแล้ววันนี้ ถามว่าจริง ๆ เราอยู่ในบทบาท Startup ไหม ก็ถ้าเรียกเรา Startup เราก็เขินเหมือนกันนะ คือเราก็แก่มากเกินไปแล้ว แต่ว่าวันนี้ก็เหมือนจะกลับมาเป็น SME ที่แข็งแรงขึ้น แล้วก็คือถ้าไม่มีอีก 10 ปีที่ผ่านมา ผมรู้สึกว่าผมคงมาถึงตรงนี้ไม่ได้ โอเคแหละ เรามี Software ฟรีแล้ว ผมว่า Next Stage มันคือเรื่องของการค่อย ๆ ต่อยอด Product ของเรานะ ปกติถ้ามันฟรีแล้วคนใช้ทั้งโลก โอเค โฆษณาอาจจะได้ แต่สุดท้ายพี่โบ๊ทไม่ได้ใช้โฆษณาแล้วนะ ต่อยอดมาเป็นผลิตภัณฑ์ต่าง ๆ อาจจะอยากให้พี่โบ๊ทเล่าเส้นทางหน่อยครับ จาก Builk เฉย ๆ ณ ตอนนี้เป็น Builk One Group ทุกอย่าง จิ๊กซอว์เริ่มถูกเอามาต่อภาพ เรามี User เยอะขึ้นจากการใช้ฟรี แล้ว User เหล่านี้พี่โบ๊ททำอะไรให้เขาบ้างครับ จาก User ที่ใช้ฟรี จริง ๆ ตอนแรกเราแค่คิดว่าเอาโฆษณามาน่าจะพอเลี้ยงได้ อย่างที่ว่านะครับ แล้วก็มีโอกาสไป Pitch Business Model นี้ กับนักลงทุนหรือว่าในเวที Startup ผมเป็นผู้ประกอบการสายประกวดนะครับ คือประกวดเยอะก็โดนด่าเยอะ แล้วก็เอา Comment พวกนี้มาปรับ โฆษณาอยู่ไม่ได้หรอก โอเค ได้ครับพี่ งั้นผมทำอะไรต่อได้ พอจะมี Data ไหม วันนั้นคนเขาพูดกันว่า Data is the New Oil. เราก็ คำนี้มันเท่เว้ย จริง ๆ ตอนนั้นเราก็เริ่มรู้สึกแล้วแหละ พอคนพูดว่า Data is the New Oil งั้น Data ก็เป็น Commodity สิ ใคร ๆ ก็มีรึเปล่า แต่ถ้า Data ที่เรามีมันไม่เหมือนคนอื่น ยังไงเราก็ยังพอมีคุณค่า วันนั้นเราคิดว่าสิ่งที่เราเก็บก็คือ สิ่งที่ไม่ได้หาได้ตาม Data Platform อื่น ๆ คือเรายังยึดติดยึดมั่นอยู่กับตัว Core Industry ของเราอยู่ คือ Construction Data กับ Construction นี่มี 3 Stage ก่อนจะก่อสร้างก็มีบางคนอยากรู้ บ้านคุณต้าจะก่อสร้างอะไรนะ ใช่ไหมครับ พอก่อสร้างแล้ว ระหว่างก่อสร้างก็มีคนอยากรู้ ว่าบ้านคุณต้าสร้างไปถึงไหนแล้วนะ แล้วจะมีอะไรต่อ เสร็จแล้วหลังจากนั้น บ้านคุณต้าสร้างเสร็จ จริง ๆ ก็มีคนอยากรู้ว่าข้างในบ้านมันมีอะไรที่ต้อง Maintenance หรือมีอะไรต้องปรับเปลี่ยนรึเปล่า / มีอะไรต้องซ่อมหรือเปล่า สิ่งที่เราเคยคิดฝันว่าจะทำนะครับ ก็คือเราจะไปเก็บในแต่ละส่วนของอุตสาหกรรมก่อสร้างเมื่อกี้ได้ไหม ส่วนที่เราถนัดคือเราโตมากับการเป็นผู้รับเหมาก่อสร้าง เราก็รู้ทุก Process ถ้าถามว่า พูดแบบภาษา Design Thinking ก็ Empathize Process นั้นดี เคยเป็นผู้รับเหมาเจ๊งมาเอง รู้ว่ามันเจ็บยังไง รู้ว่า Challenge คืออะไร ธุรกิจแรกเราเป็น User เอง เพราะฉะนั้นมันเลยไม่ยาก ใช่ อันนั้นคือไม่ยาก คือผมเป็นเหมือนเฮียผู้รับเหมาก่อสร้าง ทำเองมั่ว ๆ ซั่ว ๆ แล้วก็มีผู้รับเหมาแบบผมเกือบแสนรายทั่วประเทศนะครับ อุตสาหกรรมก่อสร้างเป็นหนึ่งในอุตสาหกรรมที่เปิดง่ายและตายง่ายที่สุด ทุก ๆ ปีทุก ๆ เดือนที่มีการ Report กันมา แต่ว่าในอุตสาหกรรมก่อสร้างเอง ถ้าอยู่เฉพาะผู้รับเหมาก่อสร้าง บางคนก็บอกว่า นี้มันคือคนที่แร้นแค้นที่สุดคนนึงใน Supply Chain นะ จะหากินกับคนนี้จริง ๆ เหรอ แต่ว่าใน Data ตรงนี้มีคุณค่ามาก จาก Data ว่าเขาทำอะไร วัน ๆ นึงเขาทำอะไร เขาเทปูน เขาซื้อไม้แบบ เขาซื้อเหล็กเส้นจากไหนบ้าง ตอนนั้นเราเริ่มทดลองว่า Data ที่เรามีอยู่พอจะเอาไปทำอะไรได้บ้าง อันที่หนึ่งถ้าตรงไปตรงมาที่สุดเลย Data เขาเตรียมจะใช้วัสดุก่อสร้างอะไรแล้วไปหยิบวัสดุก่อสร้างอันนั้นมาให้เขาใช้ ถ้ามันถูกที่ ถูกเวลา ถูกราคา ถูกคน มันก็ควรจะขายได้ เราก็เลยเริ่มมาทำ B2B E-commerce B2B E-commerce นี้ก็ Base on ถ้าเป็นภาษา Startup อีกแล้วก็คือเรียกว่า Unfair Advantage ทุกครั้งที่เราก้าวขึ้นมาข้างบนทีละก้าว มันมาจากฐานที่เราทำไว้ ถ้าฐานมันยังพอแข็งแรงเราก็ก้าวขึ้นได้ แต่ถ้าฐานไม่แข็งแรงก็... / คือฐานเราตอนนี้ มันคือผู้รับเหมาทั้งหมดแล้ว เรารู้แล้วว่าผู้รับเหมาเจ้าไหนใครต้องใช้วัสดุอะไรยังไงบ้าง เพราะว่าเราทำโปรแกรมฟรี ไปให้ผู้รับเหมา SME ใช้ จริง ๆ คำว่าผู้รับเหมาเองนะครับ ก็เหมือนมีปีระมิดอยู่ ซ้อนอยู่นะ ผู้รับเหมาเล็ก ๆ SME เป็นฐาน ผู้รับเหมาแข็งแรงก็เป็นตรงกลาง แล้วก็ผู้รับเหมา Top Tier ของประเทศไทย สร้างตึกสูงสร้าง Iconic ต่าง ๆ / มีอยู่ไม่กี่เจ้า มีอยู่ไม่กี่เจ้า นับหัวได้ ถามว่าข้างบนเขาจะมาเป็นลูกค้าเราไหม วันนั้นก็คงยังไม่ใช่ เพราะว่าตัวเราเองไม่ได้มีสายป่าน ไม่ได้ปล่อยเครดิต หรือว่าไม่ได้มีราคาเป็นผู้ผลิตเองที่จะทำราคาได้ดี แต่ตัวที่เราพอทำได้คือข้างล่าง โปรแกรมฟรีทำให้เราคาดการณ์ได้ว่าเขาจะต้องใช้อะไร เราก็เลยเริ่มขายวัสดุก่อสร้างครับ ตอนแรกนี่คือลองขายเอง คิดแบบ Startup ก็คือเราต้องเข้าใจก่อนนะ ผมเองเป็น CEO นะ แต่ว่าผมโทรศัพท์ขายวัสดุก่อสร้างเอง ดู Data ว่าคนนี้น่าจะใช้อะไร ลองขายดูสิ ลองตั้งสมมติฐาน แล้วก็เจ็บเอง จริง ๆ รู้อยู่แล้วแหละว่ามันต้องเจ็บ เพราะว่าตอนเป็นผู้รับเหมาก่อสร้าง ก็รู้อยู่แล้วว่าชีวิตผู้รับเหมาก่อสร้างเป็นยังไง เช่น ดึงเงินเก่ง มีปัญหานู่นนี่นั่น แล้วก็จะลามมาเรื่อย ๆ แต่ตอนนั้นก็คือมั่นใจว่า Data is the New Oil เราหา Model ได้สินะว่าคนนี้น่าจะการเงินดีการเงินไม่ดี แล้วเราก็มาขายวัสดุก่อสร้าง แล้วก็ขายแบบที่อุตสาหกรรมเขาขายกันก็คือให้ Credit Term เราที่มี Big Data คิดว่าเป็นตัวตัวจี๊ดแล้ว ปรากฏว่า Big Date ก็เอาผู้รับเหมาไทยไม่อยู่ เราก็ใช้ Model Data แต่ก็ยังไม่สามารถ Predict พฤติกรรมได้จริง ๆ ก็ได้รับผลกระทบครับ ก็มีลูกค้าบางคนก็ไม่ยอมจ่ายเงินบ้าง ชะลอ หรือว่าเลือกเราเป็น Choice ในการชำระรายท้าย ๆ ซึ่งก็ก่อให้เกิดปัญหาใหม่ตามขึ้นมาว่า อยู่ดี ๆ แต่ก่อนเราเคยทำ Software ฟรี ได้ค่าโฆษณา วันนี้เรามาขายวัสดุก่อสร้าง Volume มันใหญ่ขึ้นแหละ ยอดขายเป็นร้อยล้าน แต่เริ่มมีเรื่องปวดหัวใหม่ จากที่แต่ก่อนไม่เคยต้องปวดหัว ไปสอนโปรแกรมฟรี วันนี้ต้องเป็นคนทวงหนี้ แถมเราเข้าใจเอง เพราะว่าเราได้ลองทำมันเอง ลองทวงหนี้ ฟ้องศาลอะไรอย่างนี้นะครับ นอกจากขายวัสดุก่อสร้าง แล้วถ้าเราเปลี่ยน Model ล่ะ เปลี่ยนเฉพาะ ทำราคาให้ดีแต่ว่าขายเงินสด แล้วไป Target เฉพาะคนที่มีเงินสด แปลว่าเราต้องสนใจเรื่อง Finance ของเขาอีกแล้ว ไม่ใช่แค่รู้แค่ว่าใครทำอะไรแล้ว ใครมีเงิน Cashflow ใครเป็นยังไง Cashflow, Financial Health ของแต่ละคนเป็นยังไง แล้วถ้าอย่างนั้นเราลอง Offer ขายเฉพาะคนที่มีเงินสดก่อนดีกว่า ตัวเราเองจะได้ไม่ต้องไปเจ็บตัวด้วยนะครับ ก็เลย Balance Business Model ของการขายวัสดุก่อสร้าง ซึ่งทุกวันนี้ ขา E-commerce อันนี้ก็ยังอยู่ ยังอยู่ครับ ก็เป็นหนึ่งในขาที่เรียกว่า Volume ใหญ่ แต่ว่าตัวกำไร เนื่องจากวัสดุก่อสร้างมันไม่ได้กำไรเยอะ แล้วถ้าเราจะไป Mark Up ทำกำไรเยอะ ๆ ผู้ใช้งานของเรา ซึ่งบอกว่าเป็นกลุ่มผู้รับเหมารายย่อยก็ไม่สะดวกอยู่ดี สุดท้ายเหมือนเราไม่ได้ช่วยเขา เขาก็ไปซื้อตรงของเขาเหมือนเดิม / ใช่ ๆ ถ้าเราอยากจะช่วยเขา ตัวเราเองก็กินบางนะครับ / เข้าใจ แต่คำถามนั้นมันก็เลยกลับมาถามว่า แล้วเราจะไปทำอะไรอย่างอื่นต่อได้ไหม เราเริ่มเห็นภาพ Eco System ชัดขึ้นแล้ว เราทำ Software แบบขายให้กับผู้รับเหมาขนาดกลาง แล้วก็มีโอกาสขึ้นไปช่วยผู้รับเหมาขนาดใหญ่ ในขณะเดียวกันโปรแกรมฟรีทำให้ผู้รับเหมาขนาดย่อม แล้วก็ทำเรื่อง E-commerce ก็ได้เห็นว่าจริง ๆ แล้วลูกค้า ที่เราบอกว่าเราจะพยายามช่วยลูกค้า ทำ Software ไปทำ Digital Transformation ลูกค้าก็บอกว่า ลูกค้าไม่ได้ต้องการ Software ลูกค้าต้องการความสำเร็จ ถ้ามันไม่ต้องมี Software แล้วมีความสำเร็จมาเลยลูกค้าคงชอบกว่านะ ก็อาจจะเป็นหนึ่งใน Key ในการตั้งคำถามนะ คือถ้าเรามองว่าเราจะทำ Software ให้เขา มันก็จะวนอยู่ว่าเขา Need Software อะไร แต่พอเราตั้งคำถามใหม่ว่า เขาก็แค่อยากจะทำอาชีพเขาให้มันร่ำรวย ประสบความสำเร็จ ถ้ากระดิกตีนแล้วได้เงินเลยก็ทำอย่างนั้นแหละ ก็ทำเลย พี่โบ๊ทก็เลยไปต่อยอดอีก ใช่ครับ ตอนนี้ Builk One Group มีอีกเต็มไปหมดเลยครับ พี่โบ๊ทลองไล่ทั้งหมดเลยก็ได้ครับ ตอนนี้มีอะไร หลังจาก Software ผมมาทำ E-commerce ก็เป็นส่วนหนึ่งที่เราบอกว่า ถ้าอย่างนั้นลูกค้าได้ Software ไปแล้ว แต่อยากจะช่วยลดต้นทุนในการซื้อสินค้า วัสดุก่อสร้างก็เป็นส่วนสำคัญ เราก็เลยไปทำ B2B E-Commerce ทำให้มันถูก แต่ก็ไม่จบ ลูกค้าก็บอกว่า ซื้อวัสดุก่อสร้างกับคุณก็แล้ว ใช้ Software คุณก็แล้ว แต่ก็ยังไม่ได้ประสบความสำเร็จที่สุดอยู่ดี ทำอะไรดีนะ ขุดไปขุดมาเรื่อย ๆ นะครับ ตัวเราเองเราก็เข้าใจเขา แล้วมีโอกาสได้ไปทำงานกับทั้งต้นน้ำของเขาและปลายน้ำของเขาครบ พอนักลงทุนมาหรืออะไรอย่างนี้ เรามีโอกาสได้ไปทำงานกับ Real Estate Developer ซึ่งก็คือต้นน้ำคนจ้างผู้รับเหมา ไปทำงานกับคนขายวัสดุก่อสร้าง เป็นเจ๊ขายวัสดุก่อสร้าง แล้วก็โรงงานวัสดุก่อสร้าง แปลว่าเริ่มทำทั้ง Supply Chain แล้ว เริ่มเห็นว่า จริง ๆ เรื่องสำคัญอีกเรื่องหนึ่งคือเรื่อง Financial เราเริ่มประกอบภาพได้เมื่อสัก 4-5 ปีที่แล้ว คำที่ออกมาจาก Business Model เราตอนนั้นก็คือ เราทำ Digitalize Construction Supply Chain ก็เป็นการ Digitalize Construction Supply Chain ซึ่งมันใหญ่ขึ้นมากแล้วนะ มันไม่จบแค่... ไม่ใช่ Software แล้ว ไม่ใช่ E-Commerce แล้ว เริ่มจาก ERP Software แล้วมา E-commerce ตอนนี้เราพูดทั้ง Supply Chain แล้ว / ทั้ง Supply Chain แล้ว Supply Chain ก็หลัก ๆ ถ้า Concept หลัก ๆ มันก็คือ เคลื่อนของ เคลื่อนเงิน และเคลื่อนข้อมูล เคลื่อนข้อมูลเราเริ่มทำไปสักพักแล้ว เราเริ่มเห็นแล้ว Developer ต้องการอะไร ผู้รับเหมาใหญ่ต้องการอะไร ผู้รับเหมาย่อยต้องการอะไร ร้านวัสดุก่อสร้างต้องการอะไร และผู้ผลิตต้องการอะไร เคลื่อนของก็ไปทำ E-commerce ใช่ไหมครับ ต่อไปเคลื่อนเงิน ก็มีการตั้งคำถามมาว่าจะพิจารณาเครดิตกันยังไงดีนะ ธนาคารเองพยายามจะหา Model ว่าจะพิจารณาเครดิตของ Contractor ยังไง ทำไมมันเป็นกลุ่มเสี่ยงอย่างนี้ มักจะโดน Red Flag เสมอ ต้องเรียกว่าไง ไปขอกู้ Bank ไม่ชอบ Bank ไม่อยากปล่อยกู้ มันไม่ค่อยมีความน่าเชื่อถือ Cash Cycle ของผู้รับเหมาก่อสร้างมันท้าทาย เรารับเงินมัดจำมาก็จริง แต่เราต้องไปสร้างมากกว่าเงินมัดจำที่เราได้รับเสมอ แล้วกว่าจะได้รับเงินงวดถัดไปเพื่อมาโปะอันนี้มันก็ใช้เวลา ปูนเทไปแล้ว มันอยู่ตรงนั้นแล้วเอาคืนก็ไม่ได้ ถูกไหมครับ นั่นคือความท้าทายของธุรกิจรับเหมา เราก็เลยพยายามจะหา Model เรื่อง Financial เอา Data จากที่เราเคยปล่อยเครดิตมาแล้วก็เรียนรู้บางอย่าง มาลองปล่อยเองก็พอได้บางอย่างนะครับ แต่ก็คิดว่ามันต้องมีองค์ประกอบไปประกอบร่างอีกหน่อยนึง ก็เลยเริ่มมาทำ Software อีกตัวหนึ่งครับ คือเป็น Software ที่เอาไว้บริหารหน้างานก่อสร้าง เพื่อให้เห็นภาพว่าถ้าเราจะปล่อยเงินเข้าไปให้คน ๆ นึง เขาเอามาซื้อของผ่านระบบเรา เขาเอาของไปติดตั้งที่หน้างานหรือเปล่า เสร็จแล้วมันมี Progress ไปตามนั้นหรือเปล่า ถ้ามันมี Progress ไปตามนั้นมันก็เห็น Loop มากขึ้น และวิธีคิดของเราคือแทนที่จะปล่อยเป็นก้อนใหญ่ ๆ เพราะเราอาจจะไม่ใช่ Bank เราอาจจะลองปล่อยได้โดยที่ก้อนเล็ก ๆ แล้วถี่ ๆ แล้วใช้เทคโนโลยีมาช่วย / เรารู้ว่า Step ถัดไปเดี๋ยวเขาต้องซื้ออันนี้ เขาซื้ออันนี้เสร็จ เขาติดตั้งแล้ว ได้เงินมาแล้วซักงวดนึง เขาน่าจะโอเคแล้ว เราก็ปล่อยงวด 2-3 ไปเรื่อย ๆ / แต่ให้เราขับรถไปดูหน้างานเขาทุกวัน ก็ไม่ได้ให้ถ่ายรูปส่ง LINE กลับมา ก็ไม่รู้จะถูกหรือเปล่าใช่ไหมครับ ก็เลยทำพวก Application เป็น Web Application เกี่ยวกับเรื่องการตรวจหน้างานก่อสร้างขึ้นมา ซึ่งก็พอมาประกอบร่างจิ๊กซอว์อะไรก็เห็นผลดี แล้วก็มีโอกาสได้ทำงานร่วมกับนักลงทุนกลุ่มใหม่ ก็เริ่มเขยิบจาก Finance ธรรมดามาเป็น Insurance เพราะการทำ Insurance มันก็เป็นส่วนหนึ่งของการจัดการความเสี่ยงนะครับ เพราะฉะนั้นบทเรียนที่เราได้มาถึงตอนนั้นก็คือ ทำ Software ให้เขาก็ไม่พอ ทำ Supply Chain ให้เขาด้วยการส่งวัสดุก่อสร้างก็ไม่ใช่ ต่อมาก็คือว่ามาให้บริการทางการเงินและการจัดการความเสี่ยง ก็ทำมาสักพักนึงก็ได้อีกคำตอบนึงว่า ให้มาเยอะขนาดนี้ก็ยังไม่ใช่คำตอบอยู่ดี ลูกค้าต้องการอะไรนะ มีอยู่เคสนึงครับก็เคยเจอ ลูกค้าบางคนซื้อ Software เอาไปใช้เสร็จ ปรากฏว่าวันที่บริษัทต้องการ Renovate น้ำพุหน้าออฟฟิศ ไปจ้างซินแสมา จ่ายซินแสเยอะกว่าที่จ่าย Software อีก แปลว่าจริง ๆ คุณค่าของการลงทุน ไม่ใช่เทคโนโลยีนะ มันคือเหตุผลที่เขาเชื่อว่าเขาจะรวยได้ เขาจะทำธุรกิจแล้วสบายใจได้เพราะอะไร แปลว่า Next Step ของ Builk เราจะมี Build in ซินแสร์ ไม่ใช่ ไม่เอาครับ อีกเรื่องหนึ่งที่ผมอยากจะทำก็คือเรื่องการให้ความรู้นะครับ เพราะสุดท้ายแล้วการทำ Software หรือทำ E-commerce ทำอะไรก็แล้วแต่ สุดท้ายคนที่อยู่กับองค์กรเขาคือคน ผมมาใส่ใจเรื่อง Human Resource Development ในองค์กรของลูกค้ามากขึ้น แล้วก็พยายามจะเอาจิ๊กซอว์ที่เราเริ่มทำมาทั้งหมดมาประกอบ แล้วก็ทิ้งไว้กับคนเขา เพื่อให้ขยายต่อ วันนี้มันก็เหมือนมีหลาย ๆ BU ที่เราทำ องค์กรมีทีมงานอยู่ประมาณ 150 คน มี BU หลัก ๆ อยู่ประมาณสัก 6-7 BU มี Product อยู่ 9 ตัวนะครับ ก็บริหารแบบ Startup in Startup แล้วก็ยังเรียนรู้ ทำผิดทำถูกแบบ Startup บ้าง แต่ว่าก็มีความแข็งแรงแบบ Corporate มากขึ้น ดีครับ ก็ชอบมากเลยนะ ผมว่าเป็นหนึ่งในตัวอย่างที่ดี ทุกวันนี้คนชอบบอกว่า เส้นแบ่งระหว่าง Industry มันจะเริ่มเบลอมากขึ้นเรื่อย ๆ นะ Bank โดดมาทำ Lifestyle ขนส่ง Grab, Lineman, Wongnai เขากระโดดไปโฆษณา ทำ Finance ทำทุกอย่างที่ขวางหน้านะ พี่โบ๊ทก็เป็นอีกหนึ่งคนที่เริ่มจาก Construction อาจจะไม่ได้ดูเซ็กซี่ที่สุด แต่พอเราโดดมาอยู่ในโลกของเทคโนโลยี ทำสิ่งที่เรียกว่า Platform แล้วกันนะ ตอบโจทย์ Connect คนครบทุกกลุ่มเลย ทั้ง Supply Chain มา แล้วก็ต่อยอดเป็น Eco System ที่ให้บริการได้ค่อนข้างหลากหลาย ถึงวันนี้พี่โบ๊ทมอง Next Step ของ Builk เป็นยังไงบ้างครับ จริง ๆ แล้วเรายังคิดว่าวงการก่อสร้างมีความท้าทายอยู่เยอะ แล้วก็ ต้นทุนที่เราทำมา 10 กว่าปีแล้ว มันยังสามารถจะใช้ในวงการนี้ได้ และยังมีโอกาสพาเราไปวงการอื่นก็ได้นะ คือก่อนหน้านี้ตอนก่อนโควิด ผมก็คิดว่าชีวิตผมจะฝากฝังไว้กับวงการก่อสร้างตลอดไปแล้วนะ แต่จริง ๆ แล้วพอเจอปัจจัยภายนอกเกิดขึ้นมา ก่อสร้างโดนปิด Site ตอนช่วงโควิด มันก็เลยต้องทำให้เราเปิดใจ เปิดตามองอย่างอื่นบ้าง ว่าจริง ๆ มีอุตสาหกรรมอื่น ที่เราสามารถจะเอาประสบการณ์ตอนที่เราทำก่อสร้างไปไว้ที่อื่นได้ไหม Next Step ของ Builk เองก็จะต่อยอดครับ แล้วก็ไม่ได้จำกัดตัวเองอยู่ที่ก่อสร้างและอสังหาริมทรัพย์แล้ว สิ่งที่เราเป็นจุดเด่น คือการบริหารงานอย่างเป็น Project Base ก่อสร้างนี่เป็น Project Base มีวันเริ่มต้น มีวันสิ้นสุด มี Budget ชัดเจน แล้วก็ต้องควบคุมทุกอย่าง กว่าจะได้ตึก ๆ หนึ่ง ก็คุมตั้งแต่ตะปู เหล็ก ไม้ ค่าแรงคน ถ้าเป็นอุตสาหกรรมอื่น ๆ ที่เป็น Project Base ก็ยังอีกมากมาย อย่างเช่นคนทำคอนเสิร์ต ตัวเองเราเองเราก็เป็นบริษัท Software นะ ต้นทุนเราหลัก ๆ ก็คือคน ที่มาลงทำโปรแกรมนู้นโปรแกรมนี้ หรือออกไปสอน หรือออกไปวางระบบต่าง ๆ อย่างนี้ก็ต้องมีการควบคุมเป็น Project เหมือนกัน ตอนนี้ในอนาคตของ Builk One Group นอกจากที่เราเข้มแข็งในอุตสาหกรรมที่เราอยู่แล้ว เราก็เริ่มออกมานอกอุตสาหกรรมมากขึ้น นอกจากที่เราเข้มแข็งในอุตสาหกรรมที่เราอยู่แล้ว เราก็เริ่มออกมานอกอุตสาหกรรมมากขึ้น แล้วก็ยังเชื่อครับ ว่าวิธีคิดของเรา คือการทำให้ Business Model มันไม่มีวันตาย Business Model มีอายุไขของมัน ถึงเวลาช่วงนึงมันอาจจะต้องเหี่ยวเฉาและตาย แต่มันจะทำยังไงให้มันมีการเกิดใหม่เกิดขึ้นมาให้ได้นะครับ เวลาเราสร้างนวัตกรรมอะไรขึ้นมาสักอย่าง สิ่งที่วงการก่อสร้างสอนผมขึ้นมาก็คือว่า มันเป็นวงการที่เปลี่ยนยากมากนะ มันขยับตัวช้าแล้วก็มี Mindset ของคน Industry จะไม่ค่อยมองเรื่องเทคโนโลยีอะไรเท่าไหร่ สิ่งที่มันสอนผมก็คือว่ามันต้องทำสองอย่างพร้อมกัน ก็คือเราจะสร้าง Value จะไปสื่อสาร Value ให้กับคนในอุตสาหกรรมเห็นได้ยังไง ทำให้เขามีความสามารถในการจ่าย หรือว่าเห็นคุณค่าของนวัตกรรมที่เราทำเพิ่มขึ้นหน่อยนึง ผมว่าอันนี้คือเส้นข้างล่างนะครับ จากเดิมเขามีความสามารถอยู่แค่นี้ ผมพยายามจะขยับให้มันขึ้นข้างบนหน่อยนึง แต่ในขณะเดียวกันคือเราทำนวัตกรรม เหมือนอีกเส้นหนึ่งเส้นข้างบน ทำยังไงให้เส้นข้าง ใส่อะไรไปก็ได้แหละมันมีแต่จะเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ ราคา การเข้าถึงได้ ก็จะแพงขึ้นไปเรื่อย ๆ เราทำนวัตกรรมให้มันดีเลิศประเสริฐศรี แต่ว่าสุดท้าย Gap มันห่าง การเปลี่ยนแปลงระหว่าง Innovation Gap ก็จะไม่เกิดขึ้น แต่สิ่งที่ผมพยายามจะทำคือทำเส้นล่างให้ขึ้นข้างบนให้เขาอยากจ่าย แล้วทำเส้นข้างบนให้ลงมาข้างล่าง เพื่อบีบ Innovation Gap ให้มันแคบที่สุด เช่น การที่เราบอกว่าทำโปรแกรมบน Cloud อธิบาย Value ว่าการทำบน Cloud มันดียังไง สอนให้คนเข้าใจ แต่ในขณะเดียวกันเราดึง Business Model เรา จากที่แต่ก่อนมันควรจะขายเป็นพันเป็นหมื่น เราดึงมาให้ใช้ฟรี Gap มันก็จะเริ่มง่ายขึ้น บางอย่างเราทำโปรแกรมเหมือนกับฝรั่ง ถ้าเราขายเท่าฝรั่งก็จะราคาสูงขึ้นไปอย่างนี้ คนใน Industry ก็จะไม่เปลี่ยน แต่เราเลือกทำสิ่งที่ราคาเหมาะกับประเทศกำลังพัฒนา หา Business Model มาเสริม ดึงมันลงมา เกิด Impact เกิดขึ้นมาได้ นี่คือสิ่งที่ผมรู้สึกว่าเป็นความสนุกของผมแล้วกัน แล้วก็วงการก่อสร้างยังมี Gap ให้ผมปิดอยู่อีกเยอะ พอเป็นเทคโนโลยีนะ ก็ต้องบอกว่าจริง ๆ เรามีความยืดหยุ่นค่อนข้างเยอะ ในการขยับไปทุกที่ แล้วก็ชอบมาก ๆ ครับ พี่โบ๊ทยังใช้ชีวิตเป็น Startup เหมือนเดิม หา New S-Curve หาอะไรลองใหม่ไปเรื่อย ๆ ตลอดเวลา เมื่อกี้มีประเด็นหนึ่งที่พี่โบ๊ทเปิดมาแล้ว แล้วผมว่าดีอาจจะชวนคุยตรงนี้เพิ่มนิดนึงครับ พี่โบ๊ทเป็นคนหนึ่งที่ผมคุยแล้วรู้สึกว่าพี่โบ๊ทเข้าใจลูกค้ามาก ๆ อย่างเมื่อกี้พี่โบ๊ทบอกนะ เส้นข้างล่างเราก็พายกระดับวงการเราขึ้นมา ในขณะที่เทคโนโลยีก็ไม่ต้องเป็นของที่อยู่ข้างบน คนมีเงินถึงใช้ได้ เราก็เอามันลงมา พี่โบ๊ทในฐานะ Founder ครับ พี่โบ๊ททำความเข้าใจลูกค้าของพี่โบ๊ทยังไง พี่โบ๊ทไปคลุกคลีกับเขายังไง แล้วพี่โบ๊ทใช้วิธีไหนในการสื่อสารให้คนในทีมเขาเข้าใจตลาด เข้าใจลูกค้าของเราได้เหมือนกับที่เราในฐานะ Founder เข้าใจครับ ก็จริง ๆ ผมทำธุรกิจเป็น B2B เวลาผมเข้าใจ B2B ใน B มันมีคนอยู่ในนั้น ผมว่าความท้าทาย นอกจากเราเข้าใจในฐานะปัจเจกด้วยกันเองแล้วว่าเขามีปัญหายังไง เราก็ต้องพยายามเข้าใจอีก Layer หนึ่งที่ซ้อนไปกับเขาก็คือว่า องค์กรเขาทำงานยังไงนะครับ ถ้าคน B2C ปกติเวลาจะทำธุรกิจด้วยกันก็จะเริ่มต้นจาก Persona ใช่ไหมครับ ลูกค้าเราหน้าตาเป็นยังไง โอเคผมต้องเข้าใจแบบนั้นว่าแต่ละ Sector ที่ผมไปจับ แต่ละ Solution ที่ผมไปจับ ลูกค้าหน้าตาเป็นยังไง แต่ไม่พอครับ ผมจะพยายามเข้าใจว่า B2B หรือ Persona มันคือจินตนาการห้องประชุมของเขาให้ออก ว่าห้องประชุมของเขา สมมุติว่า ผมพูดถึงผู้รับเหมา SME ผมก็จะมีตัววิธีเรียกของผมนะ ผู้รับเหมา SME จะ Run โดยผู้ชายเรียกว่าเฮีย คนขายวัสดุก่อสร้างผมเรียกว่าเจ๊นะครับ คนทำอสังหาริมทรัพย์ผมเรียกว่าเสี่ย ผมมีเสี่ย มีเฮีย มีเจ๊ แต่ว่าไม่พอ ผมต้องเข้าใจว่าเบื้องหลังเฮีย ห้องประชุมเฮียทำงานยังไง คือแปลว่า Decision Making Process กระบวนการตัดสินใจของเฮียคืออะไรบ้าง จริง ๆ คนตัดสินใจของเฮียอาจจะมีเมียเฮียอยู่ข้างหลัง อาจมีซ้อ เถ้าแก่เนี๊ยอยู่ข้างหลังถูกไหม เราก็พยายามจินตนาการว่ากระบวนการตัดสินใจของเขา เฮียเป็นสายบู๊ลุยหน้างาน มี Pain Pot แบบเฮีย แต่ก็กลับมาเจอ Process ในองค์กร Cashflow ที่เฮียอยากจะจ่ายใจจะขาด แต่ว่ามันจ่ายไม่ได้เพราะมีเจ๊คุม Finance อยู่ หรืออะไรอย่างนี้นะ ในเสี่ยที่ทำอสังหาริมทรัพย์ เขามีกระบวนการตัดสินใจยังไง เรื่องอย่างนี้มันทำความเข้าใจได้ยังไง ก็แบบที่ว่าเข้าไปในระดับบุคคลก่อน แต่ก็ไม่ได้จบอยู่แค่ระดับบุคคลนะครับ พยายามจะไปถอด แบบ Engineering เราก็คิดว่าเรื่อง Flow เรื่องอะไรอย่างนี้ก็ต้องถอด แล้วก็มักจะถามคำถามที่พยายามจะ Dig Deep ลงไป สุดท้ายผมคิดว่า B2B หนีไม่พ้นเรื่องผลประกอบการ เรื่องกำไรนะครับ เพราะว่าจริง ๆ ทุกคนอยากทำงานน้อยแล้วได้ผลลัพธ์เยอะ ทุกคนทั้งสิ้นนะครับ ไม่ว่าจะ B2B เล็กกลางใหญ่ก็ตาม แต่ว่าในขณะเดียวกัน เมื่อกี้คือคนมีอำนาจตัดสินใจใช่ไหมครับ ก็คือเถ้าแก่หรือว่าผู้บริหาร แต่ว่าในขณะเดียวกันเราทิ้งไม่ได้กับคนทำงาน คนทำงานอาจจะคิดอีกแบบนึง คนทำงาน ทำน้อยก็ได้เงินเดือน ทำมากก็ได้เงินเดือนเท่ากัน หรือว่าบางคนคิดว่าจะอยากก้าวหน้า ต้องทำอย่างนั้นอย่างนี้ ทำไงเราถึงจะต้องเข้าใจทั้งคนทำงาน แล้วก็ Decision Maker ด้วยนะครับ วิธีคิดแบบปุ๊บ Decision Making ว่าแต่ละองค์กร ห้องประชุมนั่งอยู่ตรงไหน ใครนั่งตรงไหนแล้วใครคิดยังไง พี่โบ๊ทคิดขนาดนั้นเลย พยายามจินตนาการว่า ถ้าเป็น SME เขาคงนั่งคุยกันในโต๊ะประมาณนี้ แล้วมี 3-4 Party มีมือขวาคนหนึ่งที่คอยเสี้ยมตลอดเวลาว่า เฮียอย่าไปใช้เลย Digital Transformation ไม่มีผลอะไรหรอก อย่างนี้ ทำยังไงถึงจะไปเคลียร์ใจคนนี้ให้ได้ แล้วให้เฮียไฟเขียว และให้ซ้อจ่ายตังค์อะไรแบบนี้ เป็น Good Lesson Learn นะ จริง ๆ ที่ Skooldio เราพูดเรื่อง UX เรื่องอะไรอย่างนี้เยอะ เราก็จะใช้คำว่า Persona ซึ่งเมื่อกี้ที่พี่โบ๊ทบอกคือ B2C Persona มันคือคนซื้อ ใช่ไหม เราจะชัด อายุ 35 ยังไม่แต่งงาน อยู่ในเมือง แต่พอเป็น B2B มันเลยกลายเป็นว่า บางทีคนซื้อไม่ได้ใช้ คนใช้ไม่ได้ซื้อ เพราะฉะนั้นคำว่า Persona ของพี่โบ๊ท มันต้องลึกไปถึงคนตัดสินใจและคนในห้องประชุม ผมว่าที่พี่โบ๊ทวางว่าเป็นเฮีย เป็นเสี่ย เป็นเจ๊ ผมว่ามันชัด มันสื่อสารแล้วทุกคนเห็นภาพ เห็นภาพตามเลยเมื่อกี้พี่โบ๊ทพูดเสี่ยปุ๊บ ผมมาแล้ว เสี่ยต้องสร้อยทอง ต้องมาแล้วอะไรอย่างนี้ แหน็บกระเป๋ามาอย่างนี้ พอมันชัดปุ๊ป แล้วเราบอกว่า Persona มันต้องไม่จบแค่ตัวคน มันต้องจบที่ห้องประชุม ผมว่าอันนี้ดี คือเราเข้าใจกระบวนการตัดสินใจของเขาจริง ๆ แล้วก็เอาทุกคนเข้ามาอยู่ในภาพนั้น และถ้าเรามีของที่ เรียกว่าเข้าไปแล้วมันตอบโจทย์ทุกคนในห้องประชุม มันก็จบ เรื่องถัดไปที่จริง ๆ อยากชวนพี่โบ๊ทคุย จริง ๆ เรื่องนี้สนุก พี่โบ๊ทชอบพูดเรื่องนี้มากคือเรื่องของข้อมูล จริง ๆ เมื่อกี้เกริ่นแล้ว เราเจ็บมาแล้วกับ Data is the New Oil นะ แต่จริง ๆ Data มันยังมีอีกหลากหลายมุมครับ เลยอยากชวนพี่โบ้ทคุย อันนึงที่พี่โบ๊ทประกาศกร้าวครับทุกคน ถ้าใครติดตาม Social ของพี่โบ๊ทจะรู้ว่าพี่โบ๊ทเรียกตัวเองเป็นเด็กวัด พี่โบ๊ทใช้ข้อมูลวัดผล ดูตัวเลขอะไรยังไงบ้างครับ ก็จริง ๆ คนทำ Digital Business นะครับ ผมว่าเราคาดไม่ได้กับเรื่องการวัดข้อมูลนะ สิ่งที่ผมโดนสอนมาจากพี่ ๆ Investor หรือว่าผู้ประกอบการรุ่นก่อนผมก็คือเรื่องการ Define การเลือกตัวชี้วัดที่มันเหมาะสม กับแต่ละ Stage ของช่วงทำธุรกิจ ตอนที่ผมทำโปรแกรมฟรี ตัวชี้วัดของผมก็จะต้องถูกคิดแบบหนึ่ง ผมแบบเสพติดหนักเลย แล้วบังเอิญว่าถ้าเรามี Programmer คอยช่วยออกแบบตัวชี้วัดให้เราได้ ฝังอะไรไว้ตรงไหน เช่น ติด Tracker ตรงนู้นตรงนี้ / ใน 1 ชั่วโมงผมมีคนลงทะเบียนเท่าไหร่ มีคนสร้าง Company เท่าไหร่อะไรอย่างนี้ ก็จะเป็นตัวชี้วัด ช่วงแรก ๆ ก็คือเราก็ยังวัดแบบสะเปะสะปะอยู่ เราวัดสิ่งที่มันไม่มี Meaningful สักแต่ว่าวัด ยอด Page View ยอดคน Download App อะไรอย่างนี้ ซึ่ง Download ไปไหน ใช้ไม่ใช้ไม่รู้ แล้วก็ไปหลอกตัวเองว่าตัวชี้วัดแบบนี้มันก็เท่ดี มีแสน Download มีอะไรอย่างนี้นะ แต่ไม่มีคนใช้ ก็เรียนรู้แบบด้วยตัวเอง ครูพักลักจำนะครับ คนอื่นก็บอกว่าอย่างนั้นคุณต้องหา Metrics ที่มัน Actionable นะครับ เอาไปทำอะไรต่อได้ ตั้งคำถามกับมันให้ถูกต้อง โอเค แล้วก็มาออกแบบอย่างนี้ จนพัฒนามาเรื่อย ๆ ตัวชี้วัดมันก็ แบบ Startup เขาเรียกอะไร Vanity Metrics เป็นตัวชี้วัดแบบชูกำลัง ชูใจ ชูใจและโชว์ Investor โชว์ Investor ก็เริ่มจับไต๋ได้แล้วหลัง ๆ ชูใจ ผมว่าชูใจเราเอง ชูใจทีมงานใช่ แต่ว่ามันไม่มี ปรับเปลี่ยนอะไรได้ยากนะ สุดท้าย อันที่ 2 ก็คือมาเจอเรื่อง Actionable Metrics คนที่ Download ไปใช้ต่อวันเท่าไหร่ ใช้แล้วมี Output ยังไง อะไรอย่างนี้นะ เราก็เริ่มวัดอย่างนั้น ก็ทำแบบนั้น อันนี้ Investor เริ่มเข้าใจ Investor เริ่มอยากจะถาม Actionable Metrics Daily Active User อะไรอย่างนี้ครับ ผมก็มีทั้ง Dashboard, Backoffice อะไรอย่างนี้เยอะแยะเต็มไปหมด ปัญหาของผมในยุคนั้นก็คือว่า Dashboard เยอะจัด ดูไม่ทัน คือตอนที่เราคิดปิ๊งไอเดียได้เราก็บอก น้องทำ Dashboard ให้พี่หน่อย ก็ไปทำมา 2-3 วัน Dashboard มาสวยเลย แล้วเราก็ปิ๊งใหม่ น้องทำ Dashboard อีกเรื่องนึงให้พี่หน่อย วันนี้ผม Dashboard เต็มไปหมดเลย ท่วม บังคับตัวเองให้ไปดูทุกอันก็ไม่ได้ บางอย่างทำมาก็เสียดาย ผมถึงเวลาก็ต้องกลับมานั่ง สังคายนา Dashboard อะไรคือ Nugget ของสิ่งที่เราอยากจะดูจริง ๆ แล้วเราก็หยิบมาเฉพาะอันนั้น ถามว่าดูอะไรทุกวันก็ผมรับผิดชอบเรื่องขาย แล้วก็ดูแลเรื่องการตลาดด้วย ก็จะดู ถ้าดูทุกวันจริง ๆ ผมดู Sales Activity ยิ่งเราทำธุรกิจที่เป็น B2B การไปขายหนึ่งครั้งใช้ Sales Cycle นาน แล้วก็มี Activity เกี่ยวข้องเยอะ ก็ต้องดูว่ามันมีอะไรผิดปกติหรือเปล่า แล้วก็โค้ชเขา ส่วนเรื่อง Vanity ก็ยังแวะกลับไปดูบ้างนะ ก็ยังชอบ เพราะว่ามันชูใจ ส่วน Actionable ก็จะเป็นเรื่อง Product Development Product Development เราจะดู Usage ดู Health ของ Product ลูกค้าเราก็เหมือนกับคนใช้ Software อื่น ๆ ครับ ตอนซื้อไปใช้ความคาดหวังเต็มที่ว่าอยากจะใช้ได้เต็มร้อยเลย แต่ก็ไปเจอข้อจำกัดเจออะไรอย่างนี้ บางคนก็จะเริ่มดรอปลง ถ้าดรอปลงถึงเส้นนึงเราต้องมีคนเข้าไปชาร์จแล้ว เขาไป Action ช่วยยังไงให้ลูกค้าใช้งานต่อได้ เพราะว่า Business เราเป็น Software as a Service ความสำเร็จของลูกค้าคือความสำเร็จของเรา ก็จะ Monitor เรื่อง Usage ซะเยอะ ลูกค้าใช้โปรแกรมเราตอนกลางคืน แปลว่าต้องตั้งคำถามแล้ว โปรแกรมเราดีหรือว่ามันมีปัญหาอะไร ทำไมลูกค้าต้องใช้ OT มานั่งใช้โปรแกรมเรา นอกจากดูใน Data ใน Dashboard แล้ว เราก็จะขอเข้าไป ขอเข้าไปที่บริษัท / เข้าไปที่บริษัท พี่มีอะไร ทำไมวันธรรมดาพนักงานแผนกจัดซื้อพี่ไม่ค่อยใช้โปรแกรมผมเลย แต่ใช้วันเสาร์อาทิตย์เยอะจัง มีอะไรที่เราพอจะเข้าไปช่วยร้อยเรียง Flow ให้พี่ได้รึเปล่า แล้วเหตุผลมันคืออะไรครับ แปลว่าเขาจัด Workload ไม่ถูกต้องครับ คือวันธรรมดาเขาก็ไปทำงานอย่างอื่นนอกโปรแกรมนะ แต่เสาร์อาทิตย์กลับมาใช้ หรือว่ามีอยู่ช่วงนึงเราตั้งคำถามว่า อยากจะคืนฝ่ายบัญชีกลับบ้านไปหาลูกเมีย อยู่กับลูกให้ได้ อย่ามาทำ OT ทุกวันสิ้นเดือนที่จะต้องจ่าย Payment เยอะ ๆ บัญชีเปิดโปรแกรมถึง 4 ทุ่มเลย ทำยังไงถึงคืนเขากลับไปได้บ้าง นึกออกเลยครับ นี่คือ Data ทุกครั้งที่ปิดบัญชี บัญชีก็จะเข้าออฟฟิศให้พวกเรา / ใช่ ผมว่าดีนะ อันนี้จริง ๆ เป็นอันหนึ่งที่หลายครั้ง โลกของคนทำ Product กับโลกของคนทำ Data เรา มักจะมองแยก Role กัน PM ก็ PM Data Analyst ก็วิเคราะห์ไปอะไรอย่างนี้ แต่จริง ๆ หลายครั้ง Data มันก็ Inform มันทำให้เราเห็นอะไรหลาย ๆ อย่าง แล้วเราก็ส่งคนเข้าไปดูไปคุย เจาะลึกแล้วกัน อาจจะ พี่โบ๊ทอาจจะยกตัวอย่างละกัน สัก Product หนึ่งได้ไหมครับ ว่าเริ่มต้น วิวัฒนาการ Metrics มันเป็นยังไง หรือว่าอาจจะเล่าว่า มันมี Moment ไหนไหมที่เห็นตัวเลขอะไรบางอย่าง แล้วมันพลิกธุรกิจพี่ได้จากหน้ามือเป็นหลังมือครับ โอเค ก็จริง ๆ เริ่มต้นตอนที่เริ่มทำ Software ครับ ส่วนใหญ่ก็จะเป็น Vanity Metrics พวกตัวชี้วัดเรื่องคน เริ่มใช้ Register นะ แต่ละโปรแกรมมันก็จะมีจุดขายหรือว่า Core Value ไม่เหมือนกัน ผมยกตัวอย่างโปรแกรมที่เป็น CRM เริ่มต้นมา โปรแกรม CRM ของผม ผมคิดว่าการออกใบเสนอราคาคือตัวชี้วัดความสำเร็จ เพราะว่าโปรแกรม CRM ผมเอาไว้ออกใบเสนอราคา ผมก็วัดเลย คนเริ่มลงทะเบียนเสร็จ สอนการใช้งาน แล้วทุกวัน ตัวชี้วัดผมคือ Create Quotation เท่าไหร่ ก็คือรวมมาทั้งระบบเลย ลูกค้าเราทุกคน Quotation Win เท่าไหร่ อันนี้เวลาเราออกแบบ Backoffice เรา ก็คือเราไม่ได้ลงไปดูใน Data ที่ Protect ของลูกค้านะครับ แต่เราดู Activity ใครทำอะไรอยู่ตรงไหน ตอนนั้นเรา Define ว่า Quotation คือตัว Key แต่ปรากฏว่าทำไปทำมา เราก็ไปเร่งลูกค้าตั้งนานว่า ทำไม Quotation พี่ไม่ใช้ล่ะ Quotation เราอาจจะไม่ได้ตอบโจทย์ไปซะทุกคน ร้านวัสดุก่อสร้างใช้ Quotation เราได้ แต่ว่าธุรกิจ Service อื่น ๆ ใช้ Quotation เราไม่ได้ เขาไปมองว่า Key คืออะไรนะ เราก็เลยพยายามจะไปหา Common ของการขายนะครับ CRM มันคือการขายและบริหารความสัมพันธ์ลูกค้า ถ้าเราเลือกสะเปะสะปะ การขายก็มีหลากหลายมากเลย สเปกตรัมของการขาย มีตั้งแต่ Online Lead วิ่งเข้ามาเยอะ ๆ ไปจนถึงการขายน้อย ๆ ราย มีลูกค้า AE ปั้นกับลูกค้า ตีกอล์ฟกับลูกค้า Volume ใหญ่ ๆ อีกด้านหนึ่งของการขาย คือน้อยราย แต่ Volume ใหญ่ ๆ กับมากราย แล้วก็เยอะ ๆ ถี่ ๆ ปรากฏว่าเราเลือกว่า ถ้าอย่างนั้นเราคงเป็น Everything for Everyone ไม่ได้อีกแล้ว ถ้าเราเลือกเอาคนกลุ่มนี้ แล้วเรา Define Metrics ใหม่ที่มันควรจะเป็น อาจจะไม่ใช่ Quotation เพราะ Quotation เป็น Metric ที่ Lead เราผิดทาง เรารู้สึกว่าลูกค้าไม่ได้ใช้ของเราสักที ถ้าอย่างนั้นอะไรที่ในซีกนี้มี Common กัน ก็คือ Sales Activity ตอนนั้นได้โอกาส ได้ไปเรียนรู้วิธีการขายแบบ B2B มา แล้วก็เอาทฤษฎีคำสอนของอาจารย์มาปรับให้เป็น Feature แล้วเราก็บอกว่า งั้นหลักการการขายแบบ B2B ควรจะทำยังไง มี Funnel แบบไหนนะครับ แล้วก็เอาตัวนี้มาเป็นตัวชี้วัด ตัวชี้วัดที่เพิ่มขึ้นมาก็อย่างเช่น Lead ที่เข้ามาจะต้อง Convert ให้เป็นการทำนัดให้ได้ แต่การทำนัดต้องออกไปเป็น Stage ต่าง ๆ เช่น การ Present นะครับ การตอบข้อซักถาม การเสนอราคา เพราะฉะนั้นก่อนจะไปถึงใบเสนอราคา มันมี Activity อยู่มากมาย ปรากฏว่าพอมาปรับตัวชี้วัดตัวที่ 2 ใส่เข้าไปบอกว่า คนที่จะใช้โปรแกรมเรา Success ได้คือคนที่ต้องทำ Activity ต้องทำ Sale Activity แล้วเราก็เริ่มวัดตรงนั้น ส่งเสริมให้ถูกต้องนะครับ ปรากฏว่าบางคนไม่ใช้ Quotation ในระบบเลย แต่ใช้ Sales Activity / Activity อย่างเดียว ปรากฎว่าเวิร์ค ทำให้ปรับตัว CRM ของเราครับ จากที่แต่ก่อนเราเคยทำ CRM ที่เชื่อแบบร้านวัสดุก่อสร้าง ออก Quotation ไม่เคยต้อง Present ไม่เคยต้อง Pitch วันนี้กลายมาเป็นโปรแกรมที่เหมาะกับการขาย B2B มากขึ้น แล้วก็พาเราออกมาขายของนอกวงการก่อสร้างได้ จังหวะเวลาถูกพอดีตอนนั้นก็คือเข้าช่วงโควิด แล้วก็เลยพาเรารอดมาจากโควิด เป็นหนึ่งใน BU ที่ Transform ตัวเองได้ เราคุยเรื่องของธุรกิจ Builk One Group มาเยอะพอสมควรแล้วนะครับ จริง ๆ ตั้งแต่เกริ่นตอนเริ่มรายการเลยครับว่า พี่โบ๊ทเป็นแมลงสาบที่อยู่อึด อยู่ยาวมากนะครับ เลยอยากให้พี่โบ๊ทลองเล่านะครับในเชิงการบริหารองค์กร ตั้งแต่ช่วงแรก ๆ เริ่มต้น มาจนถึงต้องให้มืออาชีพเข้ามาช่วยบริหาร จนวันนี้กำลังโตเตรียม IPO วิวัฒนาการในการ Run ธุรกิจเป็นยังไงบ้างครับ ในมุมมอง Leadership ของพี่โบ๊ท ถ้าย้อนกลับไปก่อนจะเป็น Zero to One ก่อน Zero ผมเป็น SME แล้วกันนะ ผมว่า SME ตอนที่เราบริหารนั่นก็คือ เราเหมือนพอจะเห็นสูตรอะไรบางอย่าง พยายามจะหาคัมภีร์แล้วก็อ่านตาม เขียน Business Plan ถ้าจะต้องไปกู้ Bank ก็ส่ง Business Plan ให้กับ Bank เขาอะไรประมาณนี้ครับ แต่ว่าพอมาเป็น Startup มันก็เป็นช่วงเวลาที่เหมือนเเบบ ตกเหวหรือว่าดำน้ำอยู่ คือทุกอย่างมันมั่วซั่ว สับสนเต็มไปหมดเลย ช่วงเวลาแรก ๆ นั่นคือ Leadership หรือว่าตัวเราเอง Entrepreneur เองมันเป็นตัวขับเคลื่อนทั้งหมด มันสนุกไปแบบหนึ่งนะ ก็คือตื่นมาพร้อมกับมี จะเรียกว่า Passion หรือว่า Drive อะไรบางอย่างก็ไม่รู้แหละ เราอยากทำ แล้วก็ลองผิด ซึ่งลองผิดมากกว่าลองถูก ลองอะไรก็ไม่รู้สนุกไปหมดเลย แต่มันสนุก มันใช้พลังซีกหนึ่ง พลังของความคิดสร้างสรรค์ พลังของนวัตกรรม มีไอเดียใหม่อีกแล้ว เขียนโปรแกรมเลย ลุยเลย ซึ่งต้องบอกว่า Moment นั้นเราไม่เหนื่อยนะ ไม่เหนื่อยเลย มันผิดมันก็ไม่เป็นไร เอาใหม่ ลองอีก ไม่เป็นไร แล้วยิ่งได้เงินลงทุนมาอีก มันยิ่งสนุกมากเลย ยิงกระสุนสาดเข้าไป แต่ก็มันคงไม่มีใครที่จะเป็นแบบนั้นไปได้ตลอด เพราะทุก ๆ ธุรกิจมันเกิดขึ้นมาเพื่อตอบสนองความต้องการ แล้วก็ผลประโยชน์ของผู้ถือหุ้นนะ เขามาลงทุนกับเราเขาก็ต้องการผลประโยชน์ ผลกำไรก็เป็นเรื่องนึง แล้วก็มูลค่าหุ้นก็เป็นเรื่องนึงใช่ไหมครับ นักลงทุนก็สอนเราหลาย ๆ อย่าง ทำให้เรารู้สึกว่าเราอยากจะเก่งขึ้น ตัวเราเองจากที่ไม่รู้ ลองผิดลองถูกเป็นแบบ Startup มือเปื้อนได้ Skill แบบหนึ่ง แต่ถึงเวลาเราก็ต้องการความมั่นคง ต้องการ Process ที่ชัดเจน เพราะองค์กรมันใหญ่ขึ้นเร็วในช่วงนั้น เราต้องถอดตัวเอง เปลี่ยน Function นั้นไป Function นี้มา บริษัทมันไม่ใช่บริษัทที่เราทำเองทุกอย่างได้เหมือนแต่ก่อน ไม่งั้นบริษัทมันก็จะเล็กแล้วก็แคระเหมือนเดิม ช่วงนั้นก็จะเป็นช่วงที่พยายามจะหามืออาชีพ แล้วก็ยอมรับได้เลยว่าเราต้องการคนที่เก่งกว่าเรามาช่วยเสริมในแต่ละด้าน จริง ๆ ผมว่าพูดตรงนี้ทุกคนคงเคยได้ยินมาหมดแล้วแหละ เถ้าแก่ที่เลือกว่าเอาคนเก่งกว่ามาบริหาร แต่มันก็เป็นเรื่องยากของเถ้าแก่ทั่ว ๆ ไปที่จะตัดสินใจแบบนี้ได้ เพราะอันที่หนึ่ง เงินเดือนสูง แล้วเราเป็นเถ้าแก่ SME จะทำยังไง ปกติเราจ่ายตัวเองก็จ่ายน้อย ๆ จ่ายตัวเองก็น้อยจะแย่อยู่แล้ว แล้วอยู่ดี ๆ คนนี้ต้องเงินเดือนเยอะกว่าเรา หรือว่ามีสวัสดิการมีอะไรเยอะกว่าเรา ทำยังไง แต่ผมคิดว่า Moment นั้นถ้าผมไม่ได้เป็น Startup ผมอาจจะคิดอีกแบบนึง แต่ด้วยความเป็น Startup ครับ เรารู้สึกว่านักลงทุนบอกว่าเราต้องโต มี Push แบ้ส อันที่ 2 เงินที่เขาเอามาเติมในบริษัทเรา มันทำให้ช่วยจ่ายค่าแรงคนดี ๆ แบบนั้นได้นิ สมมุติว่าเขามาลงทุนกับเรา 30% แปลว่าจริง ๆ แล้วเราจะต้องจ่ายเงินคน 70 เองนะ แล้วมีคนมาช่วยจ่ายอีก 30 เราจะได้คนเก่งระดับ 100 มาช่วยงานเรา พอคิดแบบนั้นก็กล้าจ่ายขึ้นหน่อย แต่ตอนนั้นก็คือเบี้ยวไปอีกด้านหนึ่งครับ คือมาเลย มาให้หมดเลย จ่ายแหลกเลยเพราะว่าระดมทุนมา แล้วก็สายเปย์ เขาบอกว่าให้มา Burn เพิ่งมาเข้าใจอีกจังหวะนึง ผมว่าการเรียนรู้ผมมันมีบทเรียนขึ้น ๆ ลง ๆ แบบนี้นะ คือมาเรียนรู้ก็คือตอน Raise Fund ยาก ๆ เงินที่เราเสียไปเมื่อกี้ มันเป็นเงินเราตั้ง 70 บาท แปลว่าอย่าเสียเยอะสิ ก็เลยเริ่มกลับมา ไม่ได้ยิงกระสุนสุรุ่ยสุร่าย แต่ว่ารู้ แต่ต้อง Balance อีกเหมือนกันว่า แล้วความกล้าอยากทำของใหม่ กับความอยากจะ Play Safe ว่าต้องทำกำไรจะอยู่ตรงไหน นี่คือบทเรียนเรื่องช่วงที่ Transform จาก SME เป็น Startup แล้วก็มาเป็น SME แบบมีนวัตกรรม ผมเรียกว่า 3 Stage ของธุรกิจแล้วกัน สิ่งที่ได้เรียนรู้คือมันต้องการ Balance ในหลาย ๆ เรื่อง เมื่อคุณต้องการ Productivity สูง ๆ สิ่งที่ได้เรียนรู้คือมันต้องการ Balance ในหลาย ๆ เรื่อง เมื่อคุณต้องการ Productivity สูง ๆ KPI แป๊ะ ๆ Performance ดี ๆ บวกกำไรทุกเดือนทุก Quarter คนมันจะกล้าทำอะไรใหม่ ๆ ได้ไง คนก็จะตั้งคำถาม แต่พอเรารู้ว่าตัวเราเองเบี้ยวไปทางด้าน Productivity ต้องการโฟกัสบี้ยอด ถึงเวลาก็ต้องเปิดพื้นที่ให้คนกล้าลองทำอะไรใหม่ ๆ บ้าง ต้อง Balance กัน คนหัว Business กับคนหัว Design ทำยังไงถึงจะเอาจุดแข็งของทั้งสองคนมาผสมกันให้ได้ เอาพลังหยินหยางของเรื่อง 2 เรื่องนี้ผสมกันให้ได้ เรื่องนวัตกรรมก็เหมือนกันนะครับ ขอขยายความก็คือว่า ตอนเป็น Startup เราชอบทำแต่ของใหม่ สนุกมากเลย ทีมนี้หรือ Programmer เราหรือว่าน้องที่ทำเรื่อง Innovation ทุกคนชอบทำแต่ของใหม่ แต่จริง ๆ แล้วมันไม่มีใครทำของใหม่ไปตลอด มันต้องอยู่กับของเก่าที่เคยเป็นของใหม่ตอนนั้น จะอยู่กับ Maintenance มัน Improvement มันยังไง แล้วจะ Improvement ไปถึงเมื่อไหร่ พี่ ถึงเวลาทุบมันทิ้งแล้วเริ่มใหม่ได้แล้ว จังหวะอย่างนี้ครับมันเป็นจังหวะที่ไม่มีใครมาบอก ไม่มีใครมาบังคับว่าเราต้องทำ หรือไม่มีใครมาเตือนว่าช้าไปแล้วนะ มันเป็นศิลปะระดับนึงนะครับ ในเรื่องการเลือก Balance สิ่งเหล่านี้ Lesson Learn นะ ตลอดช่วงชีวิตของ Builk มาก็ลองผิดลองถูก ผมว่า Keyword ของวันนี้ตั้งแต่ต้น Interview มา คือเรื่องของการลองผิดลองถูกนะครับ แล้วก็สุดท้ายพี่โบ๊ทตกผลึกเป็นเรื่องของสมดุล ณ Stage หนึ่งเราก็ต้องมีมืออาชีพมาช่วยเรา แต่มืออาชีพเยอะไปก็... ก็มีปัญหาอีกแบบ / ก็มีปัญหาอีกแบบ คนก็จะไม่กล้าทำอะไรใหม่ ๆ หรือว่าขาดความเป็น Ownership ใน Project ที่ตัวเองถือ ผมว่าอันนี้เราก็จะเริ่มเห็นในธุรกิจสมัยนี้มากขึ้นนะ Startup ที่จะเริ่มเติบโต หลายคนก็ Corporate ไม่เป็น หลาย Corporate วันนี้เขาอยากได้เรือเล็กออกมา กลายเป็นเรือเล็กเขาก็ติดชายหาดอยู่ออกไม่ได้สักที เพราะมันก็ยังติดความ Corporate อยู่นะ ก็พี่โบ๊ทยกหลายอันเลยนะ ถ้าคุณอยากได้ Productivity ต้องเติบโต Creativity มันก็ไม่ออก เพราะทุกคนก็จะโฟกัสอะไรที่มันเป็น Cash Cloud ได้เงินชัวร์ ๆ Process ที่ Proven แล้ว แล้วก็ทำแค่นั้น ง่ายกว่า หรือ Balance ระหว่าง Innovation กับ Improvement Innovation อยากทำแต่ของใหม่ แต่ของเดิมมันมีลูกค้าอยู่ 80% ใช้อันนี้ ถ้าเราทำให้มันดีขึ้น ทุกคน Spend เยอะขึ้นจริง ๆ มันก็เป็น Easy Money นะ ก็ไม่เลวนะ หรือวิธีคิดแบบ Business กับ Designer ก็อาจจะมองคนละมุมนะ Business ก็จะทำแค่อันนี้ มันได้เงิน Designer อาจจะคิดตรงข้ามเรา แล้วทำไมไม่ทำ ก็ลองดู มันอาจจะเปิดประตูใบใหม่ก็ได้ เพราะฉะนั้นมันก็เหมือนจะมีคนสองฝั่งสู้กันอยู่ตลอดเวลา ซึ่งมันก็ต้องสู้กันครับ คือถ้าไม่สู้ เราก็จะเสียโอกาสหรือว่ามันไม่ได้เห็นอีกด้านหนึ่ง คือผมว่า Beauty ของการทำธุรกิจวันนี้ ที่เราอยู่ใน Stage นี้ก็คือว่า เรามีทรัพยากรหรือมีคนที่หลากหลาย Embrace Difference มาอยู่ด้วยกันได้แล้ว ก็ต้องมี Conflict เป็นเรื่องธรรมดา Builk เป็นหนึ่งในบริษัทที่เด็ก ๆ หลุดเข้าไปทำงานเยอะมาก เป็นที่นึงที่น่าทำงาน พี่โบ๊ทสร้าง Leader รุ่นใหม่ ๆ มีเทคนิคอะไรเป็นพิเศษไหมครับ จริง ๆ ผมว่าเทคนิคมันเปลี่ยนไปนะตลอด 10 กว่าปีที่ผ่านมา ผมเห็นแหละว่าน้อง ๆ ก็เปลี่ยนไปจริง ๆ น้อง Gen Y ตอนช่วงแรก ๆ ที่เราเคยทำงานด้วยก็มีแบบนึง ตอนนี้น้อง Gen Z ก็มีแบบนึง แล้วก็ผมเองได้เรียนรู้จากเขาซะเยอะมากกว่าด้วยซ้ำนะ ในการทำงานนอกจาก Job Description ใน Function ปกติ ซึ่งในองค์กรเราก็จะมีทั้งแบบ Function หลักของเขา มีทีมเสริมอะไรอย่างนี้ แล้วก็จะมีการหยิบคนพวกนี้ออกมาทำงานเป็น Project ว่าเป็น Head ของ Project นี้คู่กับคนนี้สิอะไรอย่างนี้ ก็คือเพื่อจะทำให้เขารู้สึกว่า Ownership ซึ่งเป็นหนึ่งใน Core Value ของเรา ทุก ๆ งานมันสามารถจะคิดเหมือนเป็นเจ้าของได้ แล้วเขาก็จะเจออุปสรรค แต่ว่าถ้าเขาล้ม เขามีพี่ ๆ ที่เคยมีประสบการณ์มาก่อน มี Founder มี Group ของพวกเราคอยช่วยประคับประคองได้ แล้วก็การล้มมันก็ต้องล้มให้ถูกท่า คือไม่ใช่ว่าล้มไม่ได้ ตัว C-Level เองหรือตัว Founder เอง ก็ต้องเป็นคนที่กล้ายอมรับว่าเราก็ตัดสินใจอะไรผิดได้ ไอ้เสือถอยเว้ย Project นี้กูไม่ไหวแล้ว ก็ต้องพูดอย่างนั้นได้ ถ้าดูทรงแล้ว สู้ต่อไปอีก 6 เดือนอีกปีหนึ่งไม่มีอะไรดี แต่ทุกครั้งที่เราบอกว่าเรา Fail เราเรียนรู้อะไร คือผมเชื่อว่าถ้า Leader เป็นคนแรก ที่กล้ายอมรับว่าเราสามารถตัดสินใจผิดได้ แถว 2 ก็จะเข้าใจเรื่องอย่างนั้น แล้วอาจจะถ่ายทอดไปที่แถว 3 ได้ แล้วสิ่งที่มันได้แลกมาก็คือว่า ล้มยังไงให้เร็ว แล้วก็ยังมีความกล้าที่จะวิ่งต่อได้อยู่ ก็คือ Spirit แบบ Startup ยังมีอยู่ในวันที่เราโตขึ้นมามากขึ้น อันหนึ่งที่ได้ฟังพี่โบ๊ทแล้วผมรู้สึกว่าพี่โบ๊ท Open มากเลย พี่โบ๊ทบอกว่าได้เรียนรู้จาก Gen Z ค่อนข้างเยอะ พี่โบ๊ทบอกว่าถ้าเรา Fail แล้วเราได้เรียนรู้ก็โอเค แล้วเราก็เรียกว่าค่อนข้างเปิดโอกาสให้น้อง ๆ เขาเฉิดฉายขึ้นมา ในขณะที่หลายครั้งถ้าเราเป็นผู้บริหารใน Corporate ใหญ่ ๆ เราอาจจะกลัวกับความล้มเหลวนะ เราเหมือนเราถูก Set มาว่าเราพลาดไม่ได้ แล้วพอพลาดไม่ได้ เด็ก ๆ สมัยใหม่มันก็ซนซะด้วยสิ มันก็จะทำให้เกิด Generation Gap แล้วเราก็จะทำงานร่วมกันยาก วันนี้เราได้เรียนรู้หลายเรื่องเลยครับจากพี่โบ๊ทนะ ตั้งแต่การทำธุรกิจนะ Business Model ขยายร่างธุรกิจมาจนเติบโตจนถึงทุกวันนี้นะครับ ไปจนถึงแนวคิดการทำงานนะ ระหว่าง Startup กับ Corporate ผมว่ามันน่าจะเป็นประโยชน์กับผู้บริหารหลาย ๆ ท่านเลย ที่กำลังบริหารธุรกิจกันอยู่ ก็วันนี้หวังว่าผู้ฟังทุกท่านนะครับน่าจะได้ประโยชน์ไปไม่มากก็น้อยนะครับ วันนี้ขอบคุณพี่โบ๊ทมาก ๆ ครับ ขอบคุณครับ